Volatile Zeiten, sich rasch ändernde Rahmenbedingungen und zunehmende Komplexität stellen das Controlling vor neue Herausforderungen.
Unterschiedliche Rollen der Controller:innen
Diese Herausforderungen umfassen nicht nur die Weiterentwicklung von Controlling-Systemen, -Instrumenten und -Prozessen, sondern führen darüber hinaus zur Definition von verschiedenen bzw. neuen Rollenbildern im Bereich des Controllings (siehe Abbildung). Derzeit gewinnt das Rollenbild der Controllerin oder des Controllers als „Business Partner:in“ bzw. „interne beratende Person“ immer mehr an Relevanz.
Der:Die Controller:in als Business Partner:in
In zahlreichen Unternehmen lag der Schwerpunkt der Controlling-Tätigkeit bislang eher im operativen Bereich. Die Funktionen und das Aufgabenspektrum des Controllings haben sich gleichwohl im Laufe der Zeit permanent weiterentwickelt. So müssen Controller als Business Partner (Berater) des Managements stärker als bisher strategisch denken und agieren. Dies setzt voraus, dass auch Controller:innen
- das eigene Geschäftsmodell und das Verhalten von zukünftigen und aktuellen Wettbewerbskräften (z. B. „Porters 5-Forces“) genau kennen und verstehen,
- Strategievarianten mitentwickeln, bewerten und auch verantworten können sowie
- sich an der Strategieumsetzung (z. B. durch Anwendung der Balanced Scorecard) beteiligen.
- Zudem muss der:die Controller:in die Bedürfnisse und Beratungspotenziale seiner verschiedenen „internen Kundinnen und Kunden“ kennen.
Gefragt sind Business Partnerinnen und Partner aus dem Controlling, die strategische Prozesse initiieren und steuern sowie anderen funktionalen Bereichen bei der Auswertung und Interpretation von Geschäftsdaten beratend zur Seite stehen. Dadurch tragen sie auch die Mitverantwortung in der Zielerreichung.
Das Aufgabenspektrum der Controller:innen als Business Partner:innen hat sich erweitert und reicht weit über die traditionelle kaufmännische Steuerung und Kontrolle hinaus. Wie eine Studie des Personaldienstleisters Robert Half zeigt, erwarten deutsche CFOs vor allem verbesserte Unternehmensleistung (46 %), schnelle Entscheidungsprozesse (33 %) und wirkungsvolleres Risikomanagement (28 %).
Zudem fordern CFOs von ihren Mitarbeitenden als Business Partner vor allem diese fachlichen Kompetenzen: Branchenkenntnisse bzw. Kenntnisse des Geschäftsmodells (38 %), Führungsqualitäten (36 %), Finanzfachwissen (29 %) und analytische Fähigkeiten (28 %).
Für Controller:innen als Business Partner:innen ergeben sich somit weitere Anforderungen: Neben der relevanten Fachkompetenz nehmen die Methodenkompetenz, die persönliche Kompetenz und die soziale Kompetenz der Controllerin und des Controllers einen hohen Stellenwert ein.
Die Implementierung des Business Partnering
Nach der Half-Studie sind die CFOs von den Vorteilen des Business Partnerings überzeugt. Viele Unternehmen streben den Ausbau einer intensiveren Beziehung zwischen der Finanzabteilung und anderen Unternehmensbereichen an. Das Business Partnering hat sich jedoch auch schon heute gut in der Praxis der Unternehmensstrukturen etabliert. So stellen viele deutsche Finanzvorstände der Business Partner-Funktion ein durchweg positives Zeugnis aus.
Die Rolle als Business Partner zu finden, ist eine echte Herausforderung und benötigt die starke Unterstützung durch das Top-Management. Abgesehen von neuen konzeptionellen Ideen, Prozessen und Strukturen kommt es im unternehmerischen Alltag hauptsächlich auf eines an: Der Controllingbereich muss seine (neue) Rolle klar definieren, kommunizieren und die Vorteile der Kooperation aufzeigen, um damit bei anderen Fachbereichen auf Akzeptanz zu stoßen. Nur so können ein erfolgreiches Miteinander und eine wertsteigernde Zusammenarbeit erfolgen.
