Die Haufe Akademie erreicht ein neues Level im Trendscouting für das Weiterbildungsportfolio. Das „Trendradar – Die Jobs der Zukunft“, in Auftrag gegeben beim Zukunftsinstitut, bietet neue Perspektiven auf die Zukunft der Arbeitswelt. Raphael Shklarek, Research & Consulting Lead des Zukunftsinstituts Wien und Christian Leitz, Experte für innovative Lernformate, trafen sich zum Interview. Die beiden Experten gaben ihre Einschätzung aus wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Sicht.
Die Future Jobs Classes bilden für die Job-Profile der Zukunft aus. Dafür braucht es einen weiten und möglichst präzisen Blick in die Zukunft der Arbeitswelt. „Wir haben unsere eigenen KI-Modelle, um zukünftige Job-Profile vorherzusagen. Darüber hinaus wollten wir eine stärkere wissenschaftliche Grundlage für die Produktentwicklung schaffen. Deshalb haben wir uns für das Zukunftsinstitut als starken Partner entschieden, der unsere Perspektive auf die Jobs der Zukunft fundiert erweitert”, so Christian Leitz.
Die Zukunft der Arbeit: Ein Blick durch das Trendradar
Das Trendradar richtet sich an Unternehmen und Einzelpersonen, die themenbezogene Trends in den Arbeitsfeldern der Zukunft in einem festgelegten Zeithorizont – hier: fünf Jahre – erkennen möchten. Das Trendradar ermöglicht Unternehmen, bestehende Annahmen zu hinterfragen und relevante Entwicklungen zu identifizieren. Zusätzlich untersucht es die komplexen Verbindungen zwischen den Themenfeldern untereinander, wodurch neue Handlungsmöglichkeiten sichtbar werden. Durch den Abgleich einzelner Trends mit dem eigenen Reifegrad in diesem Bereich können Unternehmen bestimmen, wo der größte Handlungsbedarf besteht.
„In den zehn Handlungsfeldern, die wir herausgearbeitet haben, herrscht eine sehr starke Dynamik. Neue Anforderungsprofile entwickeln sich, Arbeitsplätze entstehen und die Grundlagen der Zusammenarbeit wandeln sich tiefgreifend, von digitalen Tools über Lernprozesse bis zur Organisationsstruktur. Das sind essenzielle Themen, die aber von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Prioritäten haben: Nicht jeder Trend ist für jedes Unternehmen gleich wichtig, daher ist die Herangehensweise individuell“, berichtet Raphael Shklarek.
Innerhalb des Trendradars lässt sich in vier verschiedenen Wellen (Act, Create, Develop, Discover) erkennen, wie hoch die Intensität des jeweiligen Handlungsfelds ist und wie akut dieses in der Wirtschaft gebraucht wird.
1. Act: Trends dieser Welle sofort behandeln
2. Create: Trends dieser Welle rechtzeitig gestalten
3. Develop: Trends dieser Welle vorausschauend entwickeln
4. Discover: Trends dieser Welle frühzeitig erkennen
Zukunft können - Mit den Future Jobs Classes
Mit den Future Jobs Classes bauen Sie das Skillset für Ihren Jobs der Zukunft auf. Holen Sie sich jetzt das Wissen von morgen, erweitern Sie Ihre Perspektiven und wachsen Sie über sich hinaus. Entdecken Sie Future Jobs Classes zu Themen wie KI, Metaverse u.v.m
Mehr erfahren
Behind the scenes
Um die Themenfelder zu bestimmen, wird im ersten Schritt eine breite Datenerhebung („Wide Data“) aus Artikeln, wissenschaftlichen Papern und Reports, durchgeführt. Auf dieser Basis führt das Zukunftsinstitut Interviews mit Expertinnen und Experten durch, um „Focused Data“ zu erhalten. Diese Daten werden mit einer Art Hashtag codiert. Durch die Clusterung ähnlicher Schlüsselwörter können Muster erkannt werden. Mithilfe von Machine Learning werden diese Muster auf ein Koordinatensystem übertragen, aus dem man die Trends ablesen kann.
Christian Leitz erkennt ein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal des Trendradars vom Zukunftsinstitut: „Im Gegensatz zu anderen Studien und Trendreports werden hier nicht nur isoliert einzelne Fähigkeiten, sondern ganze Handlungsfelder und deren Kontext betrachtet, um Orientierung innerhalb verschiedener Transformationsbereiche zu bieten. Diese Leitlinien für persönliches Upskilling ermöglichen es Arbeitnehmenden, am Arbeitsmarkt langfristig attraktiv zu bleiben. Es reduziert Komplexität und Unsicherheit bei Entscheidungen zur persönlichen Weiterentwicklung und ist dadurch eine große Hilfe. Teams und Führungskräfte wiederum können ihre Bereichsstrategien damit abgleichen und überprüfen, wo diese zielgerichtet ausgebaut werden sollten. So können sie erkennen, welche Jobrollen und Fähigkeiten sie entwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder Vorreiter zu werden.“
“Learning and Development” sticht heraus
Eine erste zentrale Erkenntnis des Trendradars ist die Signalstärke des Trends „Learning and Development“, die wie eine Art Meta-Trend viele andere Bereiche durchzieht und komplexe Netzwerke bildet. Das ist besonders spannend vor dem Hintergrund von KI und Maschinellem Lernen. Christian Leitz sieht darin eine große Chance: „Unternehmen können ihre Transformation entscheidend beschleunigen, wenn aktuelles Wissen und Skills zu dem Zeitpunkt und an der Stelle, wo sie gebraucht werden, für die Mitarbeitenden abrufbar sind.”
Überrascht habe ihn die Tatsache, dass Sustainability Management erst in der Welle „Discover“ auftaucht. „Das entspricht nicht unserer praktischen Erfahrung. Bei vielen Unternehmen hat das Thema einen hohen Stellenwert“, berichtet Christian Leitz. Raphael Shklarek erklärt aus wissenschaftlicher Perspektive: „Diese Irritation hatten wir auch schon in anderen Publikationen. Unternehmen müssen ökologischen Benchmarks und Regularien entsprechen. Das ist nicht neu, aber es handelt sich dabei um politische und bürokratische Metriken. Gesellschaftlich und wirtschaftlich sind wir noch nicht annähernd da, dass ein einheitliches Verständnis davon herrscht, was das System braucht, welche ökologischen Zusammenhänge wirklich mit einzelnen betriebswirtschaftlichen Aktivitäten gekoppelt sind. Welche konkreten Schritte es braucht und wie sie aussehen sollten, das wird aktuell erst entdeckt.“
Über die Bereichsgrenzen hinweg denken
Für Trends, in denen der Handlungsdruck weniger akut ist, braucht es vorausschauende Personalpolitik mit Fingerspitzengefühl. „In manchen Bereichen ist es offensichtlich, dass ausbleibendes Handeln zu einem Wettbewerbsnachteil führen kann. Ab einem gewissen Punkt sind Unternehmen nicht mehr wettbewerbsfähig. Da sehe ich Führungskräfte in der Verantwortung, die eigenen Ressourcen und die Organisationsstruktur fachbereichsübergreifend zu prüfen und zu überlegen, wie sie die relevanten Trends optimal besetzen und in die Verantwortlichkeit bringen“, empfiehlt Christian Leitz. Außerdem sollten Ressourcen über die eigenen Bereichsgrenzen hinaus gemanagt und Barrieren zum eigenen Handlungsraum hin abgebaut werden. Das fördere Interdisziplinarität und unterstütze agile Transformationsprozesse sowie selbstverantwortliche Teams.
In Bezug auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Durchlässigkeit zwischen Bereichen sollten Organisationen entsprechend ihrem Reifegrad vorgehen, schlägt Raphael Shklarek vor: „Das Trendradar zeigt, dass die Zukunft der Arbeit ein hohes Maß an Flexibilität erfordert. Die Komplementarität verschiedener Fähigkeiten ist wichtig, nur entweder T-Shape-Skills oder Generalismus sind nicht immer die richtige Antwort. Neue Jobs müssen möglicherweise individuell angepasst werden, erfordern neue Kommunikationswege und Standards. Organisationen und Einzelpersonen müssen herausfinden, wie sie Arbeit gestalten möchten und welches Mindset dahintersteckt.“ Die Anpassungen sollten pilotiert, getestet und iterativ entwickelt werden, wobei die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden ein entscheidender Antrieb sei.
Upskilling macht bereit für Wandel
Wenn aktuelle Trends nicht berücksichtigen werden, könnte das größere Teile der Belegschaft von Unternehmen bedrohen, entweder aufgrund veralteter Geschäftsmodelle oder fehlender Skills. „Erfahrene Mitarbeitende, die wertvolles Wissen über den Markt, die Produkte und die Unternehmenskultur besitzen, sind wichtige Stützen in Transformationsprozessen. Aber ohne Upskilling sind sie akut bedroht, irrelevant zu werden und ihre Jobs zu verlieren. Durch Qualifizierungsmaßnahmen können sie aber ihre Attraktivität als Arbeitnehmende stärken.“ Das werde in Zeiten des Wandels zum strategischen Vorteil. Man müsse die Mitarbeitenden identifizieren, die bereit seien, sich weiterzuentwickeln und neue Rollen anzunehmen, z. B. als Owner für agile Transformation oder als Kickstarter für Corporate Startups für nachhaltige Produktideen. Auch wenn dadurch kurzfristig Kapazitäten in anderen Bereichen wegfallen, zahle es sich doch auf lange Sicht aus.
In welchem Maß Organisationen dabei Veränderung vertragen, dafür gebe es keine Zauberformel, bekennt Raphael Shklarek. „Entscheidend ist, Trends zunächst als Veränderungssignale wahrzunehmen, ohne sie sofort als Aufforderung zur Transformation zu betrachten. Unsere Erkenntnisse sind Beobachtungen, keine ‚Do or die‘-Regeln. Die Dringlichkeit, sich mit Themen wie KI auseinanderzusetzen, ist offensichtlich, da Unternehmen, die solche grundlegenden Veränderungen ignorieren, Vertrauen verlieren könnten. Agilität und Resilienz sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da Veränderungen oft unvorhersehbar und nicht linear verlaufen.“ Es sei wichtig, Bereiche mit hohem Impact-Potenzial zu identifizieren und neue Ressourcen zu mobilisieren. „Es gibt leider keine universelle Lösung, da jede Organisation unterschiedliche Bedürfnisse hat. Vom Kleinst-Unternehmen bis zum Konzern sind die Dynamiken völlig unterschiedlich.“
Chancen zur Entwicklung
Trotzdem identifiziert Christian Leitz klare Handlungsempfehlungen. „Man darf beim Betrachten dieses Trendradars nicht in Panik verfallen, sondern sollte es als Chance zur Entwicklung sehen.“ Dann sei es wichtig, den Handlungsbedarf im Unternehmen und einzelne Abteilungen zu identifizieren und benötigte Ressourcen zu schaffen. Essenziell dabei sei es, bestehendes Wissen für alle Mitarbeitenden zugänglich zu machen. „Es ist sehr schwer zu sagen, wann und mit wieviel Wucht Veränderungen kommen. Man muss ein Transformations-Mindset schaffen, um resilienter mit diesen Trends umgehen zu können. Und akzeptieren, dass man sie nicht beherrschen, aber sehr wohl managen kann. Das bedeutet auch, Fehler zu machen – das muss man aushalten und nachsteuern.“
Um den Überblick über die Entwicklungen zu behalten, empfiehlt Raphael Shklarek, in Übergängen zu denken. „Wenn man sie richtig erkennt, machen sie die Komplexität der Transformation navigierbar. Veränderungen passieren nicht sofort, manchmal sind es kleinere Schritte, die am Ende einen größeren Veränderungsprozess anstoßen.“ Es brauche zwar Mut, gute Strategien in diesen Dynamiken zu finden, statt nur im Tagesgeschäft zu agieren. Aber mithilfe neuer Normen könne man sich auf gemeinsame Richtungen inmitten globaler Veränderungen einigen. Und das brauche es für die Jobs der Zukunft.
„Meine zweite Empfehlung ist: Umarmen Sie die Ungewissheit! Wir leben in einer Welt, in der viele Entwicklungen nicht vorhersehbar sind, das kann mitunter überfordern. Umso wichtiger ist es, nicht der Versuchung zu erliegen, einfache Ursachen für Probleme zu suchen. Stattdessen sollte man versuchen, Kontexte zu managen und Verbündete zu finden. Denn gemeinsam kann man mehr Verständnis für die Prozesse aufbauen und fördert so das Wachstum.“
