Teamentwicklung vs. Teamtrainings: Begriffserklärungen

Was bedeutet Teamentwicklung?

Teamentwicklung ist immer eine Art der Beziehungsentwicklung, die das Ausschöpfen der Ressourcen innerhalb eines Teams erst möglich macht. Dazu gibt es unterschiedliche Ansätze: von der spaßgeprägten Variante – oft auch als „Incentive“ bezeichnet – bis hin zur klassischen Teamentwicklung, die alle Ebenen und Facetten eines Teams mit einbezieht. Teamentwicklung lässt sich also beschreiben als den Ausbau, die Pflege und Förderung eines Teams, bei dem von den Bedürfnissen der Gruppe selbst ausgegangen wird und durch den ein Arbeitsprozess eingeleitet wird, den die Gruppe selbst trägt und verantwortet.

Bedeutet das, dass Teamentwicklung nicht verschrieben werden kann, ein Team also nicht von außen entwickelt werden kann? Streng genommen ja, denn es können höchstens Voraussetzungen geschaffen und Fähigkeiten vermittelt werden, die die einzelnen Mitglieder befähigen, ein Team bestmöglich zu formen. So können diese mit Kommunikations- und Führungstheorien vertraut gemacht werden, ihnen können Methoden zur Steigerung der kreativen Auseinandersetzung an die Hand gegeben werden und ihnen können Möglichkeiten eröffnet werden, um sich selbst als Team zu erleben.

Teamentwicklung ist so ein gemeinsam gewollter, von außen nur durch Anregungen und Bewusstmachungen beeinflussbarer selbstgesteuerter Prozess von Personen, die miteinander arbeiten und die in ihrer Arbeit eine enge Beziehung miteinander einzugehen bereit sind, um ihre Ziele zu verwirklichen.

Was bedeutet Teamtraining?

Teamtrainings beschreiben dann Maßnahmen, die mit Unterstützung eines bzw. einer – oft externen – Trainers bzw. Trainerin die o.g. Wege beschreiten. Teamcentives sind wiederum Veranstaltungen, die eine handlungsorientierte und spaßbetonte Variante der Teamentwicklung darstellen sollen.

Klassischer Ablauf eines Teamtrainings

1. Wunsch nach Veränderung

Grundlegend für jegliche Art der Teamentwicklung ist der Wunsch nach Veränderung. Dieser wird durch die Erkenntnis ausgelöst, dass nicht alles so ist, wie es sein sollte. Auch drohende Gefahren sind oft Initiator für erwünschte Veränderungsprozesse. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, dass in ihren Reihen leitende Mitarbeiter:innen sind, die solche Situationen erkennen und mit ihnen umgehen können. Durch deren Einfluss wird ermöglicht, dass Probleme angegangen und zuallererst benannt werden. Darüber hinaus kann ein:e Berater:in oder Trainer:in zur Begleitung des Veränderungsprozesses hinzugezogen werden.

2.  Definition des Problems: Analyse des Ist-Zustands und Ursachenforschung

Die Benennung von Problemen stellt allerdings keinen alltäglichen Vorgang dar. Oft genug sind Führungskräfte blind für die Probleme ihrer Mitarbeiterschaft. Ihnen ist dabei kein böser Wille zu unterstellen, sondern sie sind schlicht Opfer der Tatsache, dass in ihrer Gegenwart die Sachen meist besser funktionieren als in ihrer Abwesenheit. Deshalb spielt die Intuition von Führungskräften für Prozesse zwischen den Arbeitskolleg:innen eine wichtige Rolle. Wird ein:e Trainer:in hinzugezogen, so können verschiedene Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes eingesetzt werden: Vier-Augen-Interviews, standardisierte Fragebögen, Darstellung der Situation durch Rollenspiele usw. Darüber hinaus kann ein Feedback von Trainerseite den Ist-Zustand für alle transparenter machen und Störungen im Kommunikationsfluss verdeutlichen. Auch eine Diagnose der Ursachen – unter Berücksichtigung verschiedenster Strukturen und Beziehungen – kann in diesem Zusammenhang vorgenommen werden.

3. Definition des gewünschten Zustands

Wenn die Probleme im jeweiligen Rahmen diagnostiziert und erkannt wurden, gilt es, in einem nächsten Schritt den gewünschten Zustand zu definieren, die Frage zu stellen: „Wohin soll die Reise gehen?“. Hier ist es wichtig, dass Ideen und Visionen nicht vorschnell durch anscheinend unveränderbare Realitäten eingeschränkt werden. Vielmehr sollte der Fantasie freien Lauf gelassen werden, so dass jede:r Mitarbeiter:in Vorstellungen von zukünftiger Zusammenarbeit entfalten kann. Hindernisse zwischen Ist- und Wunschzustand dürfen dabei die Gruppe nicht demotivieren, sondern können als Aufforderung zu besonderem Durchhaltevermögen gesehen werden. Die Gruppe oder das junge Team sollte sich zu diesem Zeitpunkt auf eine gemeinsame Basis und gemeinsame Ziele einigen.

4. Behandlung des Problems: Lösungen erarbeiten und Aktionen planen

Wenn alle Mitarbeiter:innen Klarheit über den angestrebten Zustand haben, gilt es, daraus konkrete Handlungen abzuleiten. Mit den Worten von Francis und Young¹: „Man muss die Fantasie einfangen und festhalten, sonst verschwinden sie wie Geister und Kobolde im Morgengrauen.“ Ziele müssen als tatsächlich erreichbar definiert werden. Es geht darum, Strategien und Taktiken auf dem Weg zu ihnen auszuarbeiten. Wird dieser Prozess durch eine:n Berater:in unterstützt, gilt es, Lösungsvorschläge unter Gesichtspunkten der unmittelbaren oder längerfristigen Umsetzbarkeit mit oder ohne fremde Hilfe zu sortieren. Spielregeln und Verhaltensnormen, die von allen akzeptiert werden, sind bei dieser Auseinandersetzung die Grundlage. Metakommunikation im Sinne von selbstkritischer Reflexion dient dem produktiven Arbeitsklima. Geplante Aktionen sollten unter den Fragestellungen Wer? Tut was? Bis wann? Mit wem? Mit welchen Mitteln? Und mit wessen Unterstützung? schriftlich festgehalten werden.

5. Erfolgskontrolle des Teamtrainings

Elementar wichtig ist die Erfolgskontrolle dieses Prozesses. Gewohnheiten und Überlieferungen haben sich in die Struktur eines Unternehmens oft so tief eingegraben, dass es nicht verwundert, wenn bei einem Veränderungsprozess wie der Teamentwicklung Impuls und Richtung verloren gehen. Die Erfolgskontrolle verlangt regelmäßige Sitzungen, klar abgegrenzte Kompetenzen, offene Diskussionen und Personen, die die Fähigkeit besitzen, der Gruppe den Spiegel vorzuhalten. Hier wird überprüft, inwieweit früher aufgestellte Pläne realisiert wurden und ob es eine Annäherung an den Soll-Zustand gegeben hat. Korrekturen werden in Form neuer Arbeitspläne festgehalten. Ebenso wichtig ist es, den Erfolg gemeinsam zu feiern, um zwischenmenschliche Beziehungen zu vertiefen und die zum Ziel führenden Verhaltensweisen zu stärken.

¹ Francis, D. & Young, D.: Mehr Erfolg im Team, Hamburg 1996