Schneller, höher, weiter, und dabei im Homeoffice und jeden Tag mit neuen Rahmenbedingungen: Wer mit Führungsaufgaben betraut ist, steht in einer modernen Arbeitswelt vielen Anforderungen gegenüber. Neben der zunehmenden Komplexität in der Arbeitswelt sorgen die Digitalisierung sowie die Globalisierung mit all Ihren Facetten für ständigen Wandel und Herausforderungen. Wie können moderne Methoden der Personalführung dies auffangen? Und welche Eigenschaften müssen Manager:innen und Führungskräfte dafür mitbringen?
Keine leichte Aufgabe, der Führungskräfte aktuell gegenüberstehen. Die Arbeitswelt befindet sich im konstanten Wandel. Digitalisierung und das neue Normal sorgen einerseits für ein immer schnelleres Tempo und Transformationen in fast allen Bereichen. Hinzu kommt, dass immer mehr Aufgaben auf vernetzt agierende Teams verteilt werden, die über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander arbeiten und kommunizieren, meist noch in unterschiedlichen psychosozialen Herausforderungen. Parallel dazu steigt die Arbeitslast. Denn der Wandel sorgt mit der wirtschaftlichen Unsicherheit dafür, dass eine größer werdende Aufgabenbandbreite erledigt werden muss.
Agile Führung in einer Welt des konstanten Umbruchs
In einer Welt des beständigen Umbruchs versteht es sich von selbst, dass auch der Bereich der Personalführung nach neuen Strukturen verlangt. Starre Führungsrichtlinien, Hierarchiedenken, lange Entscheidungswege – all das geht nicht mehr auf in einer Zeit, in der sich Prozesse kurzfristig wandeln können und schnell nach neuen operativen Mustern auch im virtuellen Kontext verlangen. Mehr denn je müssen Führungskräfte flexibel sein und mit ihren Teams kurzfristig auf die neuen und sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes reagieren.
Dieses neue, agile Führungsverständnis setzt ein umfangreiches Set an Eigenschaften voraus. Führungskräfte müssen dementsprechend über ein höheres Maß an Diagnose- und Changekompetenz als vor Corona-Zeiten verfügen, um ihre Teams angemessen im konstanten Wandel zu unterstützen. Wie kann das gelingen?
Selbstführung kommt vor Mitarbeiterführung
Das oberste Prinzip der Personalführung setzt bei Führungskräften selbst an: Nur wenn dieser oder diese weiß, wie er oder sie sich selbst organisieren kann, kann er oder sie auch andere führen. Das erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Selbstmanagement. Dazu gehört, gesetzte Ziele genau zu kennen und festzulegen, welche Aufgaben selbst bearbeitet und welche an das Team weitergegeben werden. Unerlässlich ist es, sich an getroffene Absprachen und gesetzte Fristen zu halten und jederzeit überprüfbare Resultate der eigenen Arbeit vorlegen zu können.berprüfbare Resultate der eigenen Arbeit vorlegen zu können.
Führungskräfte müssen Vorbild sein – und mehr
Im Prinzip muss die Führungskraft also vorleben, was er oder sie seinerseits von einem Team erwartet. Das schafft die Basis für eine gute Zusammenarbeit mit dem Team. Die Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen, an dem sich der einzelne orientieren kann. Doch mit dem Vorleben allein ist es in punkto Teamfähigkeit nicht getan. Teams setzen sich heutzutage aus hochqualifizierten Experten zusammen. Umso mehr gilt es, partnerschaftlich und respektvoll mit den Mitarbeitern:innen zusammenzuarbeiten und Entscheidungen auf Augenhöhe zu treffen – immer im Bewusstsein der aktuellen Situation des einzelnen Mitarbeiters. Vorbei die Zeiten eines starren Hierarchiedenkens. Agile Konzepte greifen genau hier. Projektmanagement via Kanban oder Scrum setzt auf verteilte Verantwortung. Agile Führung bedeutet somit einerseits Vorbild zu sein, andererseits aber auch abgeben bzw. delegieren zu können.
Lösungs- und Prozesskompetenz sind unabdingbar
Einer Führungskraft fordert das wiederum eine erhebliche Lösungs- und Prozesskompetenz ab. Das schließt zum Beispiel ein, dass Entscheidungen, die nicht zum erhofften Ziel führten, nicht als Fehler gewertet werden, sondern als eine von mehreren Variablen. Wichtig ist es, daraufhin gemeinsam mit dem Team konstruktiv Antworten auf die Frage nach einem neuen Weg zu finden. Hierbei müssen die Teilschritte, die bei dem ursprünglichen Konzept eine Rolle spielten, analysiert werden, ohne sich dabei allerdings im Detail zu verlieren. Es geht um eine gelebte Fehlerkultur, die allen im Team dabei hilft, sich zu verbessern.
Moderieren und Strukturieren – um komplexe Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen
Gleichzeitig sollten alle Beteiligten mit genügend Informationen versorgt werden, um effektiv zu der neuen Lösung beitragen zu können. Der Führungskraft selbst kommt in diesem Prozess eine moderierende und strukturierende Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, die zu bewältigende Herausforderung in ihrer ganzen Komplexität zu erfassen und die beteiligten Experten auf dem Weg zum Ziel so zu lenken, dass am Ende eine passgenaue Lösung steht. Dass hier die souveräne Nutzung von modernen Tools der Zusammenarbeit und Wissensmanagement auch im virtuellen Kontext eine herausragende Rolle spielen, versteht sich von selbst. Agile Führungskräfte sind mehr Coaches denn „Kommandeure“. Sie schaffen es mit ihrem Skillset, aus allen Teammitglieder jeweils die besten Eigenschaften und Fähigkeiten zu nutzen und optimal in Projekte einzubinden.
Lebenslanges Lernen: Gilt auch für Führungskräfte
Damit das gelingen kann, müssen moderne Führungskräfte sich jederzeit neues Fachwissen und Tools erschließen und bewerten können, um dies bei Bedarf in den Prozess einzubringen. Um diese Methodenkompetenz zu erlangen ist es nicht unüblich, dass eine Führungskraft auf die Fachkompetenz ihrer Mitarbeiter:innen zurückgreift und sich beraten lässt. So können Vorgesetzte alle notwendigen Informationen bündeln, strukturieren, interpretieren und mit der Unterstützung seines Teams zur Anwendung bringen.
Von der Schnitt- zur Verbindungsstelle der einzelnen Fachbereiche
Sind andere Unternehmensbereiche von einer bestimmten Thematik betroffen, fungiert die Führungskraft als Schnittstellenmanager zwischen den einzelnen Fachbereichen. Ihr obliegt es, eine zielgerichtete und zweckmäßige Kommunikationsbeziehung zu anderen Unternehmensbereichen aufzubauen. Bei Projekten von besonderer Dringlichkeit ist es notwendiger denn je, bereichsübergreifende Projektteams oder Task Forces einzurichten. Darüber hinaus gilt es, auch externe Mitarbeiter in die Kommunikation einzubinden und im Fall eines bei virtuellen Teams auch jene Teammitglieder regelmäßig up-to-date zu halten, die sich im Ausland befinden gerade nicht synchron erreichbar oder vor Ort sind.
Arbeiten mit multikulturell geprägten Teams
Schon allein deshalb sollte jede Führungskraft auch über ein erhebliches Maß an interkultureller und virtueller Führungskompetenz verfügen. Schließlich sind multikulturell und distanzgeführte geprägte Teams im Zuge der fortschreitenden Globalisierung inzwischen Normalität geworden. Und das nicht nur auf virtueller Ebene. Insofern gehört es zu den Grundvoraussetzungen, dass eine Führungskraft mit Vertretern anderer Kulturen und einem Team vor digitalen Geräten angemessen und wertschätzend umzugehen weiß.
Die Basis für eine solch erfolgreiche interkulturelle Kommunikation und Interaktion sind mitunter emotionale Kompetenz und Einfühlungsvermögen. Dies auf die verstärkte virtuelle Zusammenarbeit zu übertragen ist für Führungskräfte eine besondere Herausforderung und zählt im virtuellen Kontext zu den neuen Erfolgsfaktoren guter Führung. Letztes zählt aber auch aus einem anderen Grund zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft. Denn ohne die Bereitschaft, die Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen, wäre jegliche Teamführung zum Scheitern verurteilt – Multikulturalität und Virtualität hin oder her. Nur – diese Kompetenzen auf die Führung auf Distanz zu übertragen erfordert die Bereitschaft, seine eigenen Führungskompetenzen nochmal ganz neu auf den Prüfstand zu stellen und konsequent zu erweitern.
Authentizität ist Trumpf
Erfolgreich ist eine Führungskraft, wenn er oder sie seinen oder ihren Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt der Arbeit stellt, und nicht mehr nur dessen Funktion. Schließlich erlangen Führungskräfte wichtige Informationen nur, wenn sie die Lage des Mitarbeiters nachvollziehen können. Auf diese Weise lässt sich besser abschätzen, wie Mitarbeitende auf Entscheidungen reagieren, ob sie diese mittragen und wie sich deren Motivation steigern lässt. Dabei gilt: Stets authentisch bleiben. Schließlich öffnen sich Mitarbeitende dem Gegenüber nur, wenn sich dieses ihnen gegenüber offen und unverstellt verhält und nicht in eine Rolle schlüpft.
Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel zum agilen Arbeiten
In einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt und Wirtschaft reicht es nicht aus, einmal bewährte Prozesse immer wieder zu durchlaufen. Agile Führung bedeutet, sich flexibel an neue Situationen anpassen zu können. Agile Prozesse setzen auf Etappen beim Erreichen großer Ziele. Auf diese Weise lassen sich bei Bedarf Zielstellungen nachjustieren. Anpassungsfähigkeit ist auch im Zeitalter von Fachkräftemangel eine wichtige Führungsqualität. So können Führungskräfte einfacher identifizieren, ob offene Stellen auch durch Up-Skilling inhouse neu besetzt werden können. Entsprechend sollten bei agiler Führung auch die Mitarbeitenden bereit sein, sich an neue Situationen anzupassen.
Bescheidenheit als wichtige Tugend agiler Führung
In einer zunehmend komplexeren Welt und bei zunehmend komplexeren Rahmenbedingungen müssen sich moderne Leader eingestehen, dass sie nicht alles wissen können. Bescheidenheit und Respekt sind an dieser Stelle zentral. Führungskräfte sollten deshalb in der Lage sein, andere auf Augenhöhe einzubeziehen, wenn sie selbst in Bezug auf Fachwissen oder Expertise in eine Sackgasse zu geraten drohen. Die Bereitschaft zu ehrlichem Feedback, Kritikfähigkeit und die Fähigkeit, von anderen lernen zu wollen, bringen agile Führungskräfte weiter.
Last but not least – unternehmerisches Denken
All diesen Prozessen ist die Fähigkeit zum unternehmerischen Denken übergeordnet – so muss eine Führungskraft sämtliche Schritte und Entscheidungen immer an dem Unternehmensinteresse messen und sie nach diesem ausrichten. Das war schon immer so. Doch gerade, weil agile Prozesse meist fragmentiert sind, muss es mit der Führungskraft eine Person geben, bei der alle Fäden zusammenlaufen und die den Überblick behält. Unternehmerisches Denken kombiniert mit Projektmanagement-Fähigkeiten ist gefragt.
