Agiles Arbeiten stellt neue Herausforderungen an Führungskräfte. Coaching kann hierbei die notwendigen Veränderungsprozesse entscheidend erleichtern.
Das Thema Agilität macht auch vor Coaching nicht halt – es wird schon von Agile Coaches und Agile Coaching gesprochen. Was auch immer dies heißen mag: Die Implikationen agiler Arbeitsstrukturen werden Einfluss auf das Coaching haben und es in einigen Punkten verändern. Und – dies ist vielleicht der wichtigste Fokus dieses Textes – Coaching wird eines der wichtigsten Konzepte sein, um erfolgreich den Paradigmenwechsel in die agilen Arbeitswelten zu schaffen.
Die neuen Medien bedingen neue Coaching-Formate
Ein Katalysator für die Popularität der Agilität sind die neuen Medien und die damit verfügbaren Kommunikations-, Wissens- und Netzwerkkanäle. Der immer selbstverständlichere Umgang mit den neuen Kommunikationstechnologien wird Einfluss auf die Coaching-Formate haben: Virtuelle Formen werden zunehmen, das ist eine wesentliche Erkenntnis des 3. Erdinger Coaching-Kongresses Ende Februar 2016. Ob Face-to-Face oder virtuell ist Geschmackssache – die Wirksamkeit auch virtueller Formen ist mittlerweile wissenschaftlich valide nachgewiesen. Coaches sollten sich darauf einstellen, dass immer mehr Kommunikation medial stattfinden wird – ob übers Telefon, per E-Mail oder gar mit Avataren in virtuellen Räumen. Allerdings erfordert die Kommunikation über die neuen Medienkanäle besondere Kommunikationskompetenzen – diese werden zukünftig fester Bestandteil von guten Coaching-Ausbildungen werden.
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Die Führungskraft als Coach – ein Rollenkonflikt löst sich auf
„Die Führungskraft als Coach” – ein in Coach-Kreisen kontrovers diskutiertes Thema. Kann eine Führungskraft mit Weisungsbefugnis und Beurteilungsauftrag die für das Coaching so wichtige Neutralität bzw. Allparteilichkeit gegenüber der Mitarbeitenden Person wahren? Insbesondere, wenn dies ggf. Teil des Problems ist? Das agile Verständnis der Führungsrolle löst dieses Dilemma ein wenig auf, ja fordert explizit Coaching-Fähigkeiten der Führungskraft ein: Führungskräfte sind hier nicht mehr Entscheider: Sie sind Begleitende und Unterstützende ihrer Mitarbeiter:innen, die stärker in die Verantwortung gehen, vernetzter und bereichsübergreifend arbeiten. Viele der klassischen Führungsaufgaben werden in das Team gegeben: Entscheidungen treffen, Feedback geben u. Ä. Hauptaufgabe der agilen Führungskraft ist es, die eigenen Mitarbeiter:innen zu motivieren, zu unterstützen und den Rahmen für deren eigenverantwortliches Handeln sicherzustellen – und ganz besonders: intakte Vertrauensverhältnisse schaffen. Ohne dies funktionieren Selbstorganisation und Selbstverantwortung nicht. Dies verlangt Kompetenzen, die denen eines Coaches nicht ganz unähnlich sind: hohe Kommunikationsstärke, Empathiefähigkeit, Bereitschaft, sich selbst auch immer wieder infrage zu stellen, Arbeit an der eigenen Persönlichkeit. Der bisherige Widerspruch zwischen Entscheidungsgewalt und Coaching wird schwächer werden.
Auf dem Weg zur agilen Führungskraft
Das klassische Bild der Führungskraft ist in der agilen Arbeitswelt nicht mehr haltbar: „Command & Control” funktioniert nicht mehr. Die Führungsverantwortung verschiebt sich hin zur Sicherstellung von funktionierenden Arbeitsbeziehungen und der sinnvollen Umsetzung der Idee agilen Zusammenarbeitens. Das bedeutet gerade für Führungskräfte, die schon ein paar Jahre in dieser Funktion sind, ein radikales Umdenken, ein Abgeben von Verantwortung, ein sich stärkeres Einlassen auf offene Kommunikationsprozesse, in denen auch die Führungskraft die Bereitschaft haben sollte, Feedback einzufordern und ernst zu nehmen. Solche Veränderungsprozesse, die gewohnte Sicht- und Verhaltensweisen auf die (Arbeits-)Welt radikal verändern, brauchen Zeit und ggf. Begleitung. Hier kann ein klug eingesetztes Coaching ein wichtiger Erfolgsfaktor sein, um diesen Wandel zu schaffen: einerseits, indem der Coach die Führungskraft in die neue Rolle begleitet und ihr zu Handlungssicherheit und gefestigtem Rollenverständnis verhilft. Andererseits kann die Führungskraft am Vorgehen des Coaches lernen, wie Führen mit dem Fokus Selbstverantwortung gelingen kann.
Coaching verändert sich – der Anspruch an Qualität bleibt
Coaching wird noch vielfältiger und bunter. Die Frage nach der Qualität angesichts fehlender allgemein verbindlicher Standards bleibt. Aber eigentlich spielt die Entwicklung allen jenen, denen ein hoher Anspruch an Integrität, Persönlichkeit und professionelle Identität eines Coaches am Herzen liegt, in die Hände. Werden alle Beteiligten durch das agile Zusammenarbeiten sensibler für Kommunikation und Wahrnehmung aneinander, werden Coaching-Tools zu selbstverständlichen Instrumenten im Führungsalltag, werden die zukünftigen Coach-Klienten einen eigenen geschärften Blick entwickeln für Qualität im Coaching und werden in ihren Erwartungen an den Coach präziser und herausfordernder.
