Für Führungskräfte gehören Mitarbeiter:innengespräche zur Tagesordnung: Es gilt, Absprachen zu treffen, Sachprobleme zu lösen, Fehler zu beheben.
Was jedoch oft zu kurz kommt, ist sich Zeit für den persönlichen Austausch über die Zusammenarbeit zu nehmen. Bei diesen Gesprächen geht es um Vorhaben, Ziele, Erwartungen, Erfahrungen aus der Arbeitsbeziehung und nicht zuletzt um Feedback.
Vom professionellen Mitarbeiter:innengespräch profitieren alle Beteiligten: Führungskraft, Mitarbeiter:in, Team und letztlich das ganze Unternehmen. Erwartungen sind ausgesprochen, der Handlungsrahmen wird klar, delegierte Aufträge werden umgesetzt wie benötigt, Kritikpunkte werden besprochen und die Arbeitsbeziehungen entwickeln sich positiv. Wenn Sie als Führungskraft dieses Instrument professionell nutzen, gewinnen Sie enorme Steuerungsmöglichkeiten.
Ein Beispiel
Carolin Schreiber führt sieben Mitarbeiter:innen, einer davon ist Florian Buschhaus. In letzter Zeit ist ihr immer wieder aufgefallen, dass dieser Mitarbeiter den Verkaufsraum bei Geschäftsschluss eilig verlässt. Hastig werden Unterlagen auf Stapeln zusammengeschoben, Material liegt herum. Und heute wäre sie fast über einen Pappkarton gestolpert, der halb im Weg lag. „Und dabei ist aktuell das geordnete Erscheinungsbild doch ein wichtiger Aspekt in der neuen Kundengewinnungsstrategie!“, denkt sie. „Dass er das so vernachlässigt!“ Sie überlegt wutentbrannt, ihn sofort zur Rede zu stellen.
Die Vorbereitung des Mitarbeiter:innengesprächs
Jedes Mitarbeiter:innengespräch wird konstruktiver, wenn die Führungskraft und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter sich vorbereiten. Trägt die Führungskraft ihre emotionale Reaktion ungefiltert an den/die Mitarbeiter:in heran, kann das Gespräch schnell eskalieren, Rückmeldungen kommen dann oft als Vorwurf an, der oder die Mitarbeitende kann den Zusammenhang nicht nachvollziehen und argumentiert dagegen.
Daher tut jede Führungskraft gut daran, ihre Ziele – am besten eingebunden in den Unternehmenskontext – wie auch ihre Erwartungen an den oder die Mitarbeitende frühzeitig und klar zu kommunizieren. Bespricht die Führungskraft von Beginn an die strategische Ausrichtung, den Handlungsrahmen und die Verteilung von Verantwortlichkeiten, kann sie sich später auf ihre Vorgaben beziehen. Eindeutige und rechtzeitige Delegation schafft zufriedene Führungskräfte und erfolgreiche Mitarbeiter:innen.
Zur Vorbereitung des Gesprächs gehört, die gemachten Beobachten zusammenzutragen und – besonders bei Kritikpunkten – in Relation zur aktuellen Situation im Unternehmen zu setzen. Gab es Besonderheiten, die das Verhalten beeinflusst haben? Und auch die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter soll eine Information vorab bekommen, dass es „nachher“ oder „morgen“ um eine bestimmte Uhrzeit etwas zum Thema „Erscheinungsbild des Verkaufsraums“ (wie in obigem Beispiel) zu besprechen gibt.
Auch die anzuerkennenden Punkte sollte die Führungskraft sich vor Augen führen: was läuft gut, woran hat sich das gezeigt. Und sie sollte sich überlegen: Welches Verhalten meiner Mitarbeiterin oder meines Mitarbeiters möchte ich erreichen, was ist mein Gesprächsziel?
Der Gesprächsrahmen
Für ein gelingendes Gespräch ist auch der äußere Rahmen ausschlaggebend: Statt zwischen Tür und Angel zu sprechen, ist die beste Voraussetzung für einen geschützten Rahmen, wenn das Gespräch in einem ruhigen Besprechungszimmer oder am Besprechungstisch im Büro der Führungskraft erfolgt. Wichtig dabei: Keine Störungen durch Kunden, Kolleginnen und Kollegen, Telefonklingeln o. ä. zulassen! Ein bereitgestelltes Getränk rundet den Rahmen ab.
Die Haltung der Führungskraft
Den modernen Führungsmodellen entsprechend, ist das Gespräch am besten auf gleicher Augenhöhe zu führen, wobei die Führungskraft sich des eigenen Rollenhandelns bewusst sein sollte. Sie führt das Gespräch nicht als Privatperson – sie ist vielmehr verantwortlich für Ergebnisse der Mitarbeiter:innen einerseits und hat zugleich eine Fürsorgepflicht dem einzelnen Beschäftigten wie auch dem Team gegenüber. Mitarbeiter:innengespräche gehören zu den Kernaufgaben der Führungsrolle – auch wenn manche überlastete Führungskraft sich stattdessen lieber auf operative Aufgaben fokussiert. Zeigt die Führungskraft echtes Interesse, kann sie auch selbst vom Feedback durch ihre Mitarbeitenden profitieren.
Der Gesprächsverlauf
Den Gesprächsverlauf können wir uns wie eine Glockenkurve vorstellen: Beginnend mit etwas Small Talk kommt dann das Thema direkt auf den Tisch. Die Führungskraft benennt gleich den Anlass des Gesprächs, je nachdem ob es um Kritik oder Anerkennung, den Jahresrückblick oder ein bestimmtes Fachproblem geht.
Anerkennung kann im Einzelgespräch, aber auch gut im Kollegenkreis gegeben werden – und auch da sollte sie spezifisch und nachvollziehbar sein, aber keinesfalls jovial oder manipulativ. Problemlösung kann auch im Zweier-Gespräch wie im Team erfolgen. Kritikgespräche oder wechselseitiges Feedback sind Vier-Augen-Gespräche.
Steht der Rückblick über eine längere Phase der Zusammenarbeit (das strukturelle Mitarbeiter:innen-jahresgespräch) an, beschreibt die Führungskraft nur den Gesprächsverlauf und lässt dann die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter mit ihrer bzw. seiner Sicht beginnen.
Bei einem Kritikgespräch beginnt die Führungskraft, nennt zunächst kurz das, womit sie zufrieden ist, kommt dann aber sofort zum kritisierten Verhalten. Und sie hält Beispiele bereit, genauso wie eine Beschreibung des gewünschten Verhaltens. Hat die Führungskraft ihre Kritik benannt, hat der/die Mitarbeiter:in Zeit für eine Stellungnahme. Vielleicht gab es tatsächlich verständliche Gründe für das Verhalten?
Die Glockenkurve des Gesprächs
Der Verlauf eines erfolgreichen Gesprächs entspricht einer Glockenkurve, in deren Scheitelpunkt der höchste Grad des Kontaktes oder auch der Konfrontation lokalisiert ist. Zum Gesprächseinstieg und zum Abschluss ist der Grad der Konfrontation am geringsten.
Wichtig ist, dass sich die Führungskraft engagiert und mit nachvollziehbaren Rückmeldungen von Beobachtungen mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter auseinander setzt, statt eine mögliche Konfrontation zu vermeiden.
Versucht die Führungskraft einer möglichen Konfrontation auszuweichen, also den oberen Teil der Glockenform „abzuschneiden“, findet sich die Dissonanz i.d.R. bei der Lösungsfindungs- und Vereinbarungsphase wieder: der/die Mitarbeiter:in hat wegen der Vermeidung den wesentlichen Punkt nicht verstanden und ist irritiert, warum die Führungskraft nun bestimmte Maßnahmen (z.B. Seminarteilnahme, häufigere Berichte an die Führungskraft, etc.) veranlasst.
Der Verlauf eines erfolgreichen Gesprächs entspricht einer Glockenkurve, in deren Scheitelpunkt der höchste Grad des Kontaktes oder auch der Konfrontation lokalisiert ist. Zum Gesprächseinstieg und zum Abschluss ist der Grad der Konfrontation am geringsten.
Umgang mit Gefühlen, Umgang mit Komplikationen
Natürlich spielen auch die Gefühle der Beteiligten hinein. Hat sich eine Seite geärgert, sollte das auch benannt werden. „Sie sind ein Chaot!“ mag dem Bauchgefühl der Führungskraft entsprechen, hilft aber nicht weiter, genauso wenig wie abwarten und hoffen, dass der/die Mitarbeiter:in von selbst das gewünschte Verhalten zeigt. Sprachlich nutzt die Führungskraft am besten „Ich“-Botschaften, die eine Beschreibung beinhalten, z. B.: „Ich habe mich geärgert, weil im Verkaufsraum in den letzten Tagen viele Materialien herumlagen. Das wirkte sehr unordentlich und unstrukturiert – ganz im Gegensatz zu unserer Kundengewinnungsstrategie.“ Und: Kritik soll immer zeitnah erfolgen.
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Aktives Zuhören und Nachfragen sind zentrale Tools. Die Gesprächsanteile des Mitarbeitenden sollten größer sein als die der Führungskraft. Die Führungskraft befragt dann auch die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter nach Lösungsideen, sobald der/die Mitarbeitende das Problem und die Auswirkungen des eigenen Verhaltens verstanden hat. Haben beide sich geeinigt, hilft eine gemeinsame Gesprächsnotiz als Gedächtnisstütze.
Geht die Führungskraft achtsam mit den eigenen Gefühlen wie auch mit denen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters um, verringert sich das Risiko, sich im Teufelskreis der beiderseitigen Eskalation zu verhaken. Sind die emotionalen Wogen dennoch mal hoch geschlagen, sollte die Führungskraft das bemerken, die Dynamik ansprechen und dann dem Gespräch eine andere Wendung geben. Manchmal kann eine kurze Gesprächspause oder Vertagen nützlich sein – inzwischen könnte die Führungskraft sich auch Beratung einholen.
Nach dem Gespräch
Zur eigenen Entwicklung der Gesprächskompetenz sollte sich die Führungskraft nochmals ein paar Minuten Zeit nehmen und nach dem Gespräch überprüfen: Habe ich meine Ziele erreicht? Wie war das Gesprächsklima? Kamen Fakten und Gefühle zur Geltung? Bin ich mit den Ergebnissen zufrieden? Würde ich beim nächsten Mal etwas anders machen?
Schafft die Führungskraft durch regelmäßige konkrete Gespräche einen solchen klaren Handlungsrahmen, verbessert sich erfahrungsgemäß die Arbeitszufriedenheit erheblich – und alle Beteiligten können sich auf die Erfüllung der fachlichen Herausforderungen konzentrieren.
