Wer Führung übernommen hat, merkt schnell, dass er:sie Antwort auf die heikle Frage nach dem eigenen Durchsetzungsvermögen finden muss.
Wirksame Führungsarbeit erfordert neben einem klaren Auftrag und den damit verbundenen Führungstechniken ein reifes Verständnis für die persönliche Wirksamkeit. Dies wirft weitere Fragen auf: Wie werde ich meinen Auftraggeber:innen gerecht? Wie stelle ich Vertrauen, Verbindlichkeit und Leistungswillen her? Wie Führungskräfte ihren Willen zum Erfolg umsetzen und ihre Visionen trotz hartnäckigem Widerstand erreichen, beschreibt Robert Jaquet, Trainer bei der Haufe Akademie.
Mit Illusionen aufräumen
Zunächst einmal: Wer dem Glauben anhängt, Führung sei mit der formalen Befugnis ein für allemal geklärt, hat die Rechnung ohne die Menschen gemacht. Die Unternehmensleitung will Ergebnisse sehen, die Mitarbeitenden wollen in ihrer fachlichen Kompetenz ebenso gesehen werden wie in ihrer persönlichen Eigenart. Die Interessen von Auftraggeber:innen und Teammitgliedern miteinander zu vereinbaren ohne dabei eigene Werte, Ziele und Interessen aufzugeben, ist auch für erfahrene Entscheider:innen häufig ein kaum beherrschbarer Spagat. In jedem Fall handelt es sich um eine Aufgabe, bei der ihr:e Träger:in eines sicher entwickeln wird: Demut im Hinblick auf den eigenen Perfektions- und Zufriedenheitsanspruch und Durchsetzungsvermögen.
Wer erkennt, dass jede Führungsaufgabe eine Vielzahl an persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten bietet, der:die hat schon viel gewonnen: die notwendige Bereitschaft, die eigene Wirksamkeit zum Maßstab seines Führungshandelns zu machen. Wie aber erreiche ich als Führungskraft jene Wirksamkeit, die nötig ist, um die eigene Performance und die meines Teams auf ein Niveau zu bringen, das vom Markt ebenso honoriert wird wie im Unternehmen selbst?
Rolle und Selbstverständnis
Führungskräfte werden – anders als die Darstellung von Spitzenkräften in den Medien vermuten lässt – weniger an ihrem inszenatorischen Geschick gemessen, als vielmehr an ihrer Performance. Und die bemisst sich an nichts anderem als am Ergebnis: Umsatz, Gewinn und Qualität der beauftragten Leis-tung. Manager, die sich darüber frühzeitig Klarheit verschaffen, sind eindeutig im Vorteil. Diese Manager:innen sind innerlich entschieden: Sie kennen ihren Auftrag, wissen präzise um Motivation und Leistungsbereitschaft und stellen beides in vollem Umfang zur Verfügung. Die Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft, auch unter schwierigsten persönlichen und unternehmerischen Bedingungen an der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten, und die eigene Leistung sowie die des Teams immer wieder konstruktiv in Frage zu stellen.
Kommunikation
„Menschen können nicht nicht kommunizieren“, hat der Kommunikationsforscher und Psychotherapeut Paul Watzlawick bereits vor Jahrzehnten geschrieben. Was wir sagen, so lautet die Botschaft, wird immer auch durch unsere Körpersprache begleitet. Deshalb ist es wichtig, dass wir innerlich aufrichtig entschieden sind. Denn nur wer im Innersten bereit ist, kann Durchsetzungsvermögen entwickeln und sich nach Außen hin durchsetzen.
Diese Entschiedenheit teilt sich mit. Wer seine Ziele, seine innere Motivation und Leistungsbereitschaft kennt, der formuliert präzise, klar und wirksam. Sagen Sie, was Sie wollen – Durchsetzungsvermögen hängt nämlich auch davon ab, ob es gelingt, das mitzuteilen, was man möchte. Nur dann werden Ihre Mitarbeitenden, Auftraggeber:innen und Kund:innen jene Aufmerksamkeit bereitstellen, die die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Aufträge erforderlich macht. Sagen Sie, was Sie brauchen. Denn wer es vermeidet, Ziele, Entscheidungen und Erwartungen mitzuteilen, der kann keine Wirksamkeit entfalten. Wer keine Klarheit bietet, schafft Spielraum für Interpretationen, Zweifel und Missverständnisse. Wer nicht sagt, was er (von anderen) will, nimmt in Kauf, dass andere ihm zuvorkommen.
Wertschätzung
Klarheit in der Kommunikation ist daher unabdingbar. Ebenso wenig wie der wertschätzende, der jeweiligen Persönlichkeit angemessene Kommunikationsstil. Ob Kund:innen, interne Partner:innen, Auftraggeber:innen oder Mitarbeitende – sie alle haben nicht nur ein Anrecht darauf, gehört zu werden; sie alle bieten Loyalität, Zustimmung und Leistungsbereitschaft nur an, so lange ihnen Mitwirkung angeboten wird. Wer sein:e Gesprächspartner:in trotz bester Absichten überwiegend überfährt, erntet Frustration, Ärger und Illoyalität. Daher: Sprechen Sie in der Sache Klartext, stellen Sie eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung her und achten Sie darauf, dass Ihre gesamte Umgebung von diesen Prinzipien Gebrauch macht.
Ziele setzen und kommunizieren
Für Menschen und Organisationen stellen sich Zufriedenheit und Erfolg nur ein, wenn es Ziele gibt. Wer keine Ziele hat, kann auch keine erreichen. Und findet noch nicht einmal einen passablen Weg. Führungskräfte sind dazu da, Ziele zu setzen und darauf zu achten, dass sie umgesetzt und erreicht werden können. Dazu benötigen sie Informationen über die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ihrer Mitarbeitenden. Beides lässt sich entwickeln, aber nur, wenn auch beides Gegenstand der Kommunikation wird. Erfolge verdienen Anerkennung, Misserfolge erfordern Analyse und Ansporn. Auch hier gilt: Es nützt nichts, unbequeme Wahrheiten zu verschweigen. Sei es aus Rücksicht auf die Betroffenen, sei es aus Rücksicht vor dem eigenen Selbstbild. Unbequeme Wahrheiten verschweigen heißt, die Wirklichkeit zu leugnen. Führungskräfte, die die Wirklichkeit verdrängen, verlieren Wirksamkeit und Durchsetzungsvermögen, weil die anderen die Achtung vor ihnen verlieren oder das Vertrauen. Oder beides.
Vereinbarungen schließen
Womit sich der Kreis schließt. Achtung und Vertrauen ist das Fundament auf dem die Wirksamkeit von Führung baut. Dazu gehört die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis ebenso wie die wertschätzende Beobachtung von Menschen, Märkten und Prozessen. Wer dies vermeidet, provoziert – trotz bester Absichten – in letzter Konsequenz nur Konflikte. Innere und äußere. Und auch diese werden an die Oberfläche drängen und lassen sich nicht ignorieren. Die beste Empfehlung an Führungskräfte lautet daher: Überprüfen Sie – wann immer die Arbeit und das Leben als Ganzes dazu Anlass bietet (also beinahe täglich) – ob die mit sich selbst und die mit den anderen geschlossenen Vereinbarungen noch gültig sind. Falls dies in Frage steht, ist es unerlässlich, die Ursachen zu analysieren, neue Fakten anzuerkennen und Veränderung herbeizuführen – durch neue innere und äußere Vereinbarungen.
