Mit Boxenstopps in die Pole Position

Ein Steuerungsinstrument für die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung

Wenn das Alltagsgeschäft verhindert, dass wir strategische Projekte vorantreiben, uns mit der persönlichen Entwicklung beschäftigen oder Vergangenes kritisch reflektieren, ist es Zeit für ein neues Steuerungsinstrument im Führungsalltag: den „Boxenstopp“. Distanz nehmen, Rückschau halten, sich außerhalb des Tagesgeschäfts austauschen, aus gemeinsam gemachten Erfahrungen lernen, sich kritisch reflektieren oder feiern, Visionen für die Zukunft entstehen lassen oder einfach neue Energie für die nächste Etappe tanken – all das kann ein Boxenstopp leisten.

Führungsarbeit ist komplexer und anspruchsvoller geworden: Innen- und Außenwelt der Unternehmen verändern sich immer schneller; die Komplexität der Fragestellungen, Strukturen, Entscheidungen und Abhängigkeiten hat zugenommen; Veränderungsmanagement ist zu einer unabdingbaren Anforderung geworden und Führungskräfte haben immer weniger Zeit, sich mehrere Tage für ihre eigene „off-the-job“-Entwicklung aus dem Geschäft zu nehmen.

Die veränderten Anforderungen machen ergänzende „along-thejob”- Konzepte der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung notwendig, die fest im Arbeitsalltag verankert sind. Konzepte, die sich danach ausrichten, was Führungskräfte und Organisationen in ihrer aktuellen Situation brauchen.

Führung als strategischer Erfolgsfaktor

Zu einem hohen Anteil müssen sich Führungskräfte auf Tätigkeiten fokussieren, die direkt der Wertschöpfung des Unternehmens dienen. Daran werden sie in Zielvereinbarungen gemessen und durch die Führungshierarchie mit Lob und Anerkennung honoriert. Für Management- und Führungsaufgaben ohne direkten Bezug zu diesen Zielen bleibt die Anerkennung dagegen häufig aus. Als Folge dieses Systems widmen sich viele Führungskräfte vorrangig dem Tagesgeschäft, statt sich Zeit zu nehmen, um zukünftige Führungsaufgaben vorzubereiten und zu organisieren.

Gleichzeitig ist Führung gerade in Zeiten höherer Komplexität und vermehrter Unsicherheit zu einer der zentralen Aufgaben geworden, da diese maßgeblich auf die Leistung und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirkt. Von Führungskräften wird dabei erwartet, dass sie Richtung weisen, Struktur geben, die Leistung von Mitarbeitenden anerkennen und diese persönlich fördern.

Kommt es durch fehlende Führung so weit, dass die Mitarbeiter:innen orientierungslos und unmotiviert „vor sich hinarbeiten”, leidet mittelfristig deren Zielerreichung und damit auch die der Führungskraft.

Führungskräfte darin zu unterstützen, die Balance zwischen Führung und Tagesgeschäft zu halten, muss für Unternehmen eine zentrale Aufgabe sein. Dabei reicht es nicht, nur formal „Zeit für Führung“ einzurichten. Es kommt darauf an, diese Zeit wirksam zu nutzen. Wir sehen den Boxenstopp als ein zeiteffizientes, kostengünstiges und ressourcenschonendes Instrument der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

Konzentriert entschleunigen und neu fokussieren

Der Boxenstopp ist aus der Formel 1 bekannt. In der Box entscheidet sich häufig, wer als Sieger das Rennen beendet. Schon während des Rennens laufen alle Informationen von der Strecke in der Box zusammen, um während des Stopps fokussiert und effizient Maß- nahmen zu ergreifen, die den:die Fahrer:in zum Erfolg führen. Vor diesem Hintergrund lässt sich der Grundgedanke des Boxenstopps optimal für die Führungsarbeit adaptieren.

Wir sehen drei Ansatzpunkte, die Führungsarbeit durch Boxenstopps zu unterstützen.

1. Führungspersönlichkeit und Führungsteam

Boxenstopps geben Raum und Zeit, sich selbst als Führungskraft bzw. als Führungsteam weiterzuentwickeln, neue Impulse für die Führungsarbeit aufzunehmen und den Kompass neu auszurichten. Hier lässt sich in regelmäßigen Abständen über das eigene Führungsverhalten nachdenken und die eigene Führungspraxis auf den Prüfstand stellen. Herausfordernde Führungssituationen können in einem vertraulichen Rahmen mit Gleichgesinnten ausgetauscht, ehrliches Feedback erhalten und gemeinsam Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden. Was macht den Einzelnen als Führungskraft bzw. das Führungsteam erfolgreich? Welche Kompetenzen sollte man ausbauen? Dieses Vorgehen prägt die Führungskultur nachhaltig und das Führungsteam wächst weiter zusammen.

2. Führen des eigenen Teams

Im täglichen operativen Handeln haben Teams kaum Zeit dafür, das eigene Handeln und die bestehenden Prozesse zu hinterfragen. Ziele und Visionen können, wenn überhaupt, nur kurz angerissen werden. Meist gehen diese Botschaften unter. Beim Team-Boxenstopp stehen das Ermitteln der Ziele und das gemeinsame Arbeiten an strategischen Themen im Vordergrund. Die Mitarbeiter:innen bringen sich ein und die Führungskraft kann einzelne Punkte aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Außerhalb des Tagesgeschäfts erfährt der:die Vorgesetzte eher, was die Mitarbeitenden bewegt, auf welchen Stärken aufzubauen ist und wo dringlicher Handlungsbedarf besteht. Wertvoller Nebeneffekt: Mitarbeiter:innen werden angeregt, in kontinuierlichen Veränderungs- und Verbesserungsprozessen zu denken und zu handeln.

3. Führen in vernetzten Strukturen

Führen funktioniert heute ausschließlich durch vernetzte Zusammenarbeit. Die meisten Aufgaben hängen von anderen Abteilungen oder Bereichen ab. Ziele können nur gemeinsam erreicht werden. Weil unterschiedliche individuelle Ziele zu konkurrierendem Handeln führen, ist es wichtig, beteiligte Personen zusammenzubringen, das gemeinsame Ziel zu schärfen und Abhängigkeiten in der Planung zu berücksichtigen. In einem Boxenstopp lässt sich die bisherige Zusammenarbeit reflektieren und neu ausrichten, Veränderungen lassen sich gemeinsam vordenken und Änderungen festlegen. Die positiven Effekte: Persönliche Kontakte stärken die Zusammenarbeit, stoßen organisationales Lernen an und fördern die gemeinsame Fokussierung auf übergreifende Ziele.

Anlass, Ziele und Teilnehmende diktieren den Inhalt und die Dauer des Boxenstopps. Deshalb gleicht kein Boxenstopp dem anderen. Eine externe moderierende Person stellt sicher, dass in mehreren kürzeren praxisorientierten Sitzungen an den Zielen gearbeitet wird und gibt je nach Schwerpunkt Impulse als Fachexpertin oder Fachexperte. Er oder Sie fördert den kollegialen Austausch durch bewussten Methodeneinsatz. Involvierte Führungskräfte werden nicht im klassischen Sinne trainiert, sondern erhalten Lösungen, Antworten und Strategien zu aktuellen Themen. Ganz nebenbei stärken sie zentrale Führungskompetenzen: sich selbst reflektieren, Prozesse gestalten, Mitarbeitende coachen und motivieren, Potenziale heben, kooperatives Führungshandeln und Schnittstellenmanagement, Veränderungen managen und kontinuierliche Lern- und Verbesserungsprozesse initiieren.