Stress reduzieren durch Lerncoaching und Fehlertoleranz

Michael Mosner, Führungskräfte-Trainer an der Haufe Akademie, erklärt, wie Vorgesetzte in Veränderungsprozessen Druck abbauen können

Bei zwei von drei Angestellten haben die Anforderungen, im Beruf dazuzulernen und sich weiterzuentwickeln, in den letzten Jahren zugenommen. Fast jede:r Fünfte fühlt sich von den steigenden Anforderungen unter Druck gesetzt. Das zeigt die Umfrage „Stressfaktor Veränderung“ der Haufe Akademie. Wie gelingt es Führungskräften, in Veränderungsprozessen den Stress ihrer Mitarbeitenden zu lindern?

Studie hier herunterladen:

• Stress-Symptome erkennen – Schärfen Sie Ihr Bewusstsein dafür, wann Ihre Mitarbeitende unter großem Druck stehen. Nicht alle wagen es, dieses Thema Ihnen gegenüber aktiv anzusprechen. Anzeichen für Stress sind emotionale Labilität und ein mangelndes Engagement, zum Beispiel in Gesprächen oder Meetings. Auch wenn Mitarbeitende die Vergangenheit glorifizieren oder beschlossene Veränderungen einfach nicht anerkennen und zunehmend problem- statt lösungsorientiert denken, kann dies auf Stress hindeuten.

• Auf Mitarbeitende eingehen – Vermeiden Sie die „Salamitaktik“. Erzählen Sie Ihren Mitarbeitenden die komplette, ungeschönte Wahrheit über bevorstehende Veränderungen und ihre Konsequenzen. Nur so haben diese eine Chance, schnell durch die kritische Phase der Veränderung zu kommen und Lust auf die Zeit danach zu entwickeln. Hören Sie sich ihre Sorgen an, ohne sie zu verbessern, die Situation schönzureden oder zu argumentieren. Besprechen Sie anschließend in Ruhe, wie es weiter gehen soll: was erhalten bleibt, was sich verändert und wovon die Mitarbeitenden Abschied nehmen müssen.

• Lerncoach:in sein – Helfen Sie Ihren Mitarbeitenden als Lerncoach:in dabei, sich weiterzuentwickeln und ihre Kompetenzen an die veränderte Situation anzupassen. Das beginnt mit einer gemeinsamen Analyse der Problempunkte. Besprechen Sie, welche Kompetenzen für eine bestimmte Aufgabe vorhanden sind und welche sie erwerben müssen. Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden auch nach eigenen Ideen, wie sie diese Kompetenzen erwerben wollen. Erstellen Sie dann gemeinsam einen konkreten Lern- und Entwicklungsplan.

• Vielfältige Lernprozesse ermöglichen – Gestatten Sie Ihren Mitarbeitenden, sich sowohl mit den klassischen Lernmethoden auf die veränderte Situation einzustellen als auch informelle Wege zu nutzen. Während zielgerichtete Weiterbildungen neues Know-how vermitteln, bringt der Erfahrungsaustausch mit Kolleg:innen oft neue Sichtweisen mit sich. „Learning by Doing“ ermöglicht eine intensive Beschäftigung mit einer bestimmten Aufgabenstellung. Voraussetzung für das informelle Lernen ist eine gute Lernkultur. Dazu gehören unter anderem ein positives und wertschätzendes Klima sowie eine neugierige Atmosphäre und der konstruktive Umgang mit Fehlern.

• Fehler tolerieren – Betrachten Sie Fehler als „Lerngeschenke“: Läuft etwas schief, können die Mitarbeitende daraus lernen. Die Frage sollte dann nicht lauten „Wer hat den Mist gebaut?“, sondern vielmehr „Wie bekommen wir das gemeinsam wieder hin?“ und „Wie können wir verhindern, dass das noch einmal passiert?“. Wenn die Mitarbeitenden keine Angst vor Fehlern haben müssen, trauen sie sich eher, Neues auszuprobieren, und bleiben nicht im ewig alten Fahrwasser. Lesen Sie dazu auch den Beitrag „Keine Angst vor Veränderungen“.