Mitarbeitende und Führungskräfte verstehen unter Kontrolle oft etwas Negatives. Dabei ist sie notwendig, um auch gute Leistungen zu erkennen, zu loben und zu motivieren und Fehler rechtzeitig anzusprechen und zu verbessern.
Aber eigentlich ist Kontrolle etwas ganz Anderes: Betrachten wir sie einmal als etwas Gutes, ein Recht des Mitarbeitenden. „Gute“ Kontrolle setzt zunächst voraus, dass ich meinen Mitarbeitenden ein klares, erreichbares Ziel gesetzt habe. Hier beginnt das Problem, denn das setzt zunächst einmal Klarheit auf Seite der Führungskraft voraus: Was genau erwarte ich von meinen Mitarbeitenden? Habe ich sie entsprechend befähigt, ihre Ziele zu erreichen?
Mitarbeitende müssen wissen, was Führungskräfte von ihnen wollen
Wenn Führungskräfte die Ziele klar und ausreichend vermitteln, gibt es zwei Möglichkeiten. Erstens: Ein:e Mitarbeiter:in erreicht sein:ihr Ziel nicht. Wenn die Führungskraft nicht kontrolliert und ein klares Feedback gibt, wird der:die Mitarbeitende feststellen, dass es auch ohne Zielerreichung geht. Er:Sie wird sein:ihr Leistungsvermögen dieser Situation anpassen. Das erscheint logisch. Übrigens merken das auch die Kolleg:innen sehr schnell und stellen sich ebenfalls darauf ein. Sie sagen sich: Warum sollten wir eine gute Leistung bringen, während eine Minderleistung beim:bei der Kolleg:innen geduldet wird?
Doppelt gefährlich wird das Ganze, wenn die Führungskraft dann auch noch den Weg des geringsten Widerstands wählt. Wenn Mehrleistung nötig ist oder Überstunden erforderlich sind, geht sie schnell zu den Mitarbeitenden, auf die sie sich verlassen kann, aber nicht zu den „komplizierten“ Mitarbeitenden. Irgendwann sind dann auch die besten und einsatzbereitesten Mitarbeitenden verärgert, wenn nur von ihnen Top-Leistungen gefordert werden und die Kolleg:innen mit geringerem Aufwand genauso viel verdienen. Auf Dauer wird die Leistung aller Mitarbeitenden schlechter.
Wer nicht kontrolliert, kann Erfolge der Mitarbeitenden nicht feststellen
Die zweite Möglichkeit ist noch viel dramatischer. Meine Mitarbeitenden erreichen ihr Ziel. Er:Sie ist stolz darauf und erwartet jetzt eine Reaktion der Führungskraft. Er:Sie möchte seinen Erfolg feiern und auch gelobt werden. Wenn die Führungskraft dann aber nicht kontrolliert, stellt sie diesen Erfolg nicht fest und kann den:die Mitarbeiter:in auch nicht entsprechend würdigen. Zunächst ist er:sie enttäuscht, dann stellt er sich die Frage: Wenn es sowieso keinen interessiert, warum mache ich es überhaupt?
Desinteresse ist extrem demotivierend. Kein Feedback zu geben ist Desinteresse. Ohne Kontrolle kann ich aber kein Feedback geben. Kontrolle im positiven Sinn bedeutet also: Interesse für die Arbeit und Leistung der Mitarbeitenden haben und dann ein Feedback geben. Dies kann Kritik sein, falls dies nötig ist, muss aber genauso Lob sein, falls dies angebracht ist. Manche Führungskräfte kontrollieren zwar, Feedback gibt es dann aber nur in Form von Kritik. Erfolg wird ohne Kommentar als gegeben erachtet. So wird natürlich Kontrolle von Mitarbeitenden selbstverständlich als negativ angesehen.
Kontrolle kann auch Interesse signalisieren und Hilfe bedeuten
Wir kontrollieren Mitarbeitende nicht mehr in der Absicht, sie bei Fehlern zu erwischen, sondern weil wir unsere Mitarbeitende bei einer guten Leistung ertappen wollen. Wenn wir dann in jedem Fall ein Feedback (Lob oder Kritik) geben, ist Kontrolle auch nicht mehr negativ, sondern wird als Interesse oder Hilfe verstanden.
Natürlich versteht man unter „richtiger“ Kontrolle nicht, Mitarbeitende alle fünf Minuten über die Schulter zu schauen. Kontrolle richtet sich nach dem Leistungsstand der Mitarbeitenden. Das kann bei Auszubildenden oder neuen Mitarbeitenden sehr eng und häufig sein, später zur Stichprobenkontrolle, und, bei selbstständigen, erfahrenen Mitarbeitenden, zur Ergebniskontrolle werden. Kontrolle sollte angekündigt werden und ehrlich und offen sein. Im besten Falle mit Mitarbeitenden abgesprochen und vereinbart. Dann hat Kontrolle auch nichts mit Misstrauen zu tun, sondern wird als Unterstützung angesehen.
Wenn angekündigte Kontrollen nicht durchgeführt werden
Ein großer Führungsfehler ist daneben auch, eine angekündigte Kontrolle nicht durchzuführen. Oft geschieht das aus fehlender Zeit oder weil sowieso alles gut läuft. Dies wird im besten Fall als Desinteresse ausgelegt. Häufig wird Kontrolle von Mitarbeitenden als Drohung und Misstrauen, als willkürliches Machtinstrument verstanden, das nur dazu dient, sie bei Fehlern zu ertappen.
Ich habe einen Auszubildenden kennengelernt, der fleißig sein Berichtsheft geschrieben hat. Irgendwann ließ der Eifer nach. Auf meine Nachfrage hin sagte er: „Es schaut keiner im Betrieb nach, es interessiert ja keinen.“ Der Ausbilder erklärte mir, er habe Vertrauen in den Auszubildenden und möchte nicht ständig kontrollieren.
Dieser Fall zeigt deutlich, wie die – eigentlich gut gemeinte – Aktion der Führungskraft vom Mitarbeiter negativ gedeutet wurde: Meine Arbeit ist nicht wichtig, mein Chef hat kein Interesse an meiner Leistung. Natürlich hat der Auszubildende seine Berichtshefte so gut geführt, weil er hoffte, dafür ein Lob zu erhalten. Fehlende Kontrolle hat ihn um den Lohn seiner Bemühungen gebracht. Gut gemeint ist also nicht immer gut gemacht.
Kontrollieren Sie deshalb ab sofort, aber denken Sie um: Ziel der Kontrolle sollte nicht sein, Mitarbeitenden beim Fehlermachen zu erwischen. Das neue Ziel ist es, den Mitarbeitenden Aufmerksamkeit zu schenken und sie bei guten Leistungen zu ertappen und Mängel konstruktiv anzusprechen.
Selbstkontrolle – Verantwortung für eigene gute Leistung Übernehmen
Zur Kontrolle durch die Führungskraft sollte jede:r Mitarbeiter:in lernen, seine eigene Leistung zu kontrollieren, bevor er diese weitergibt. Dazu muss er Qualitätsstandards kennen und eine gewisse Sorgfalt bei der Bearbeitung zeigen. Diese sollten bei dem Auftragsgespräch mit dem Kunden oder Chef:in klar definiert werden. Bekommen Sie als Führungskraft fehlerhafte Ausarbeitungen, dann geben Sie diese an die Mitarbeitenden wieder zurück. Sie dürfen unter keinen Umständen alles selber ausbessern. Damit erkennen die Mitarbeitenden ihre Fehler nicht und werden diese weiter wiederholen. Zeigen Sie die Fehler auf. Helfen Sie den Mitarbeitenden, was sie lernen müssen. Finden Sie mit ihnen heraus, was die Gründe für die Minderleistungen sind.
Selbstreflexion Kontrolle
- Wie kompetent setze ich die Mitarbeitendenkontrolle um? Mit was bin ich zufrieden?
- Was will ich noch verbessern?
- Bei welchen Mitarbeitenden werde ich durch welches Verhalten die Kontrolle noch verbessern?
- Wie kann ich die Selbstkontrolle der Mitarbeitenden noch weiterentwickeln?
