Top-down war gestern – Bottom-up ist heute! Nicht ganz. Fußfesseln lösen und das eigene Unternehmen zu einer Organisation entwickeln, , die von beiden Führungsstilen profitiert, das ist die Devise. Denn die Mischung von Top-down und Bottom-up macht den Führungserfolg aus. Wie Führungskräfte ihren Mitarbeiter:innen in einem Unternehmen, das sich beides auf die Fahnen geschrieben hat, am besten zur Seite stehen, lesen Sie hier.
Agiles Leadership & Servant Leadership: Die Führung von „morgen”
Agil, Servant und Digital – was verbirgt sich hinter diesen Begriffen? Im Falle einer Organisation beschreibt Agilität die Fähigkeit, schnell, flexibel und angemessen auf Veränderungen und Ereignisse zu reagieren. Agile Führungspersonen, auch als „Agile Leader“ bekannt, verkörpern diese Prinzipien. Sie sind beweglich, flexibel und setzen sich für die Transformation von Menschen, Teams und Prozessen ein.
Im Fokus stehen Anpassung und Innovation sowie das Verständnis von Führung als eine Rolle. Die Führungskraft ist nicht mehr ausschließlich ein:e Manager:in, sondern fungiert auch als Wegbegleiter:in, Unterstützer:in und Förderer:in. Somit ist das Leadership primär darauf ausgerichtet, ein hoch kompetentes und zunehmend selbstorganisiertes Team zu leiten und zu befähigen. Dieses neue Verständnis wird oft als „Servant Leadership“ bezeichnet: Die Füshrunsgkraft „dient“ dem Team.
Aktuelle Studien belegen, dass die Entwicklung genau in diese Richtung geht. Als Beispiel verdeutlicht derGlobal Leadership Forecast, wie sich die nächste Führungsgeneration Leadership vorstellt: Feedbackrunden, Coaching, transparente Kommunikation, Diversität und Inklusion im Unternehmen¹. Der Hernstein Management Report von 2021 zeigt sogar, dass 9 von 10 Befragten die Führungskraft als Coach:in sieht².
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Was ist Digital Leadership?
Auch die Digitalisierung wirkt sich maßgeblich auf das moderne Führungsverständnis aus. Doch eine klare Definition von Digital Leadership gibt es nicht. Klar ist jedoch, dass Führung sich an neue Arbeitsmodelle anpassen muss. Man blicke auf neue Formen wie hybrides Arbeiten oder vermehrtes mobiles Arbeiten, die nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie an Popularität gewonnen haben. Es braucht also neue Kompetenzen beim Führen von hybriden Teams oder Teams, die komplett remote arbeiten. Denn der Austausch im digitalen Raum gestaltet sich anders als vor Ort. Sind Mitarbeiter:innen zudem unterschiedlich aktiv, arbeiten lieber im Homeoffice oder im Office, so wirkt sich das auch auf die Führung aus.
Die Führung von morgen ist also eigentlich schon die Führung von heute. Die Arbeitswelt ist einem stetigen und vor allem rasanten Wandel unterworfen, dem nur gerecht werden kann, wer up-to-date bleibt.
Was brauchen Mitarbeiter:innen?
In einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter:innen eigenverantwortlich arbeiten und nicht nur ausführendes Organ sind, gilt es auszuloten, wie viel Freiraum den Beschäftigten guttut, und was sie benötigen, um sich weiterentwickeln zu können. Für Führungskräfte bedeutet das, den Mitarbeiter:innen zu vertrauen und gleichzeitig hinzuschauen: Welche Form des modernen Arbeitens ist für meine Mitarbeiter:innen die richtige? Benötigen meine Mitarbeiter:innen eine Begleitung, z. B. in Form von Coaching? Wie kann ich sie bestmöglich unterstützen?
Denken in Generationencluster
Bei der Frage nach dem Need der Mitarbeiter:innen mögen dem ein oder anderen die Generationencluster einfallen. Wer hat es nicht schon mal gehört: Gen Y und Gen Z weisen größtenteils ein hohes Bildungsniveau auf, möchten selbstbestimmt arbeiten etc. Der Wertewandel wurde durch sie eingeläutet: Die Work-Life-Balance ist wichtiger als ein hohes Einkommen. Prof. Dr. Martin Schröder, Soziologe an der Philipps-Universität in Marburg, sagt:
„Deutsche Nachkriegskohorten unterscheiden sich kaum in ihren Einstellungen, weder in Bezug auf Lebensziele noch in Bezug auf Sorgen oder gesellschaftliches und politisches Engagement.“
Darüber lässt sich sicher streiten. Fest steht aber: Das Konzept der Generationen ist nur eine Vereinfachung, ein Versuch, die verschiedenen Lebenswelten von Arbeitskräften abzubilden. Wir Menschen aber sind zu individuell, um zusammengefasst zu werden. Darum muss auch jede:r Mitarbeiter:in individuell gefördert werden.
Die Notwendigkeit des Corporate Learnings
Unternehmen können den enormen Bedarf an Um- und Weiterbildungen nicht allein durch herkömmliche Schulungen decken. Vielmehr erfordert es einen grundlegenden Wandel in puncto unternehmerische Lernkultur. Ein entscheidender Aspekt ist die Bereitschaft zu eigenständigem und regelmäßigem Lernen – hier kommt das Stichwort „Neues Lernen“ ins Spiel.
Denn um mit den rasanten Entwicklungen der Welt Schritt zu halten, bedarf es einer Unternehmenskultur, in der kontinuierliches Lernen zur Selbstverständlichkeit wird. Insbesondere der blitzartige Aufstieg von ChatGPT hat verdeutlicht, wie urplötzlich neues Know-how unabdingbar werden kann. Es ist an der Zeit, eine Kultur zu schaffen, in der das Streben nach Wissen fest verankert ist und lebenslanges Lernen nicht nur als Option, sondern als unverzichtbares Element betrachtet wird.
Führungskraft als Coach?
Aber braucht es das nun – die Führungskraft als Coach:in? Ja und nein. Führungskräfte können die Rolle von Coach:innen übernehmen und ihren Mitarbeiter:innen in dieser Form zur Seite stehen. Doch nicht jede Führungskraft kann diese Aufgabe leisten. Was eine Führungskraft aber kann und tun sollte, ist, aufmerksam sein, offen sein für die Anliegen der Mitarbeiter:innen und deren Potenziale erkennen und fördern. Dafür muss sie nicht zwangsläufig selbst als Coach:in agieren – aber sie kann ein Coaching organisieren und die dafür nötigen finanziellen Mittel bereitstellen.
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¹ DDI, 2021, „Global Leadership Forecast“. https://www.ddiworld.com/global-leadership-forecast-2021.
² Hernstein, 2022, „Hernstein Management Report“. https://www.hernstein.at/newsroom/management-report/.
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