#Brückenbauen: HR zwischen Tools und Teams

HR befindet sich selbst in der Transformation und muss durch die Transformation begleiten. Neue Wege gehen, Netzwerke schaffen, Brücken bauen, sich selbst und Mitarbeitende begeistern und befähigen. Erfolgreiche Unternehmen wie Google, Twitter, Intel wenden hier als Brücke das OKR-Modell an. Ein Rahmenwerk für agile Führung und agiles Performance Management.

Soziale Netzwerke, Nachrichtenkanäle, Messenger Dienste, gamification tools, online shopping – wir alle kommunizieren und konsumieren viel, gerne online und natürlich international. Was wir als Kunden auf der einen Seite schätzen und fordern, sorgt auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette für weitreichende Folgen – insbesondere dann, wenn es darum geht, ein Unternehmen erfolgreich durch die digitale Transformation zu manövrieren und international aufzustellen. Klar ist, der Unternehmenserfolg hängt letztendlich von den Mitarbeitenden ab, deren Kompetenzen, Innovationsbereitschaft und Vernetzung. Ohne die Mitarbeitenden ist kein Wandel möglich und ohne den keine erfolgreiche Zukunft. Die Frage lautet also, wer diesen Weg bereiten kann? Ganz klar: HR! Denn Technik und Entwicklung sind gut, aber es braucht Menschen, die dahinterstehen. HR hat die Chance, als Brückenbauende zwischen Technik und Mitarbeitende zu fungieren, die Mitarbeitenden auf dem Weg in die neue Arbeitswelt abzuholen und mitzunehmen.

HR baut um und auf

Das öffnet HR-Expert:innen einerseits völlig neue Gestaltungsspielräume. Andererseits stellt es sie aber auch vor neue, große Herausforderungen. Denn letztendlich geht es um nichts Geringeres als den Umbau der gesamten Unternehmenskultur. Je größer die Bedürfnisse von außen – also vom Kunden – desto wichtiger sind Strukturen, die schnelle Entscheidungen und Innovationen begünstigen, über alle Grenzen hinaus. Nur so kann man in angemessenem Tempo auf Veränderungen am Markt reagieren. Das Prinzip der Agilität, also die Fähigkeit, rasch auf diese Veränderungen zu reagieren, ersetzt Langfristpläne. HR als Brückenbauende kann hier den Stein ins Rollen bringen, indem Verantwortungsbereiche weg vom Vorgesetzten hin zum Mitarbeiter verlagert werden. Denn so werden Entscheidungen nicht mehr über mehrere Hierarchieebenen hinweg getroffen und Ergebnisse schneller sichtbar. Aber dafür müssen Führungskräfte und Mitarbeitende lernen, andere Rollen einzunehmen, ihre Arbeitsweise und Denkart zu ändern, neue Kompetenzen erlernen. Hier kann HR als Brückenbauer wirken und den Umbau des gesamten Unternehmens aktiv begleiten. Hierzu gehört der Aufbau spezifischer „digital skills“ sowie die Entwicklung notwendiger, neuer „soft skills“, die Kompetenzen und das Arbeiten mit agilen Methoden sicherstellen.

Neue Wege gehen: Agiles Performance Management mit OKR

Was genau bedeutet das für HR? Wie kann HR als Treiber einen neuen, agilen Weg bestmöglich begleiten? Ein Ansatz ist z. B. das OKR-Modell (OKR = Objectives und Key Results). OKR beschreibt eine agile Führungsmethode mit einem agilen Performance Management, das unter anderem das klassische Mitarbeitende- bzw. Jahresgespräch ersetzt. OKR greift hier die Problematik auf, die die Praxis bereits seit Langem zeigt: ein Mitarbeitendengespräch, wie es in der Vergangenheit starr, und streng nach Plan durchgeführt wurde, ist wirkungslos. Es zahlt in keinem Fall mehr auf die Anforderungen innovativer Mitarbeitenden, geschweige denn erfolgreicher Unternehmen ein. OKR hingegen bietet ein Rahmenwerk für „Digital Leadership“ und agile Zielvereinbarungen. Es eignet sich für Zielvereinbarungen in komplexen, schnelllebigen Umfeldern, wie sie die digitale Transformation hervorbringt. Unternehmensgröße und Branche spielen für das OKR-Rahmenwerk dabei keine Rolle. Es schafft Mitarbeitenden einen Raum, in dem sie selbstorganisiert die Unternehmensziele nachhaltig erreichen können. Konkret geht es darum, die Ziele für Mitarbeitende und Teams gemeinsam so zu formulieren, dass sie sich an den Werten des Unternehmens orientieren. Die Mitarbeitenden sind so intrinsisch und nachhaltig motiviert, dem Unternehmen weiterzuhelfen, seine Ziele zu erreichen. OKR basiert auf folgenden Werten:

• Alignment – die gemeinsame Ausrichtung auf die wichtigsten Themen
• Transparenz – jeder kennt alle Ziele der Mitarbeitenden und steht in aktivem Austausch
• Commitment – Teams und Mitarbeitende definieren selber die Ziele der nächsten 3 – 4 Monate
• (intrinsische) Motivation – Mitarbeitende stehen im Zentrum des Leitbilds, kennt die Vision des Unternehmens, entwickelt Leidenschaft für die Zielerreichung. Um diese Werte in die Arbeit zu integrieren, definiert OKR einen Zyklus von 3 – 4 Monaten, mit elementaren Bestandteilen (siehe Grafik). Richtig eingesetzt, stellt OKR so eine Verbindung zwischen dem strategischen Leitbild und den konkreten operativen Themen des Unternehmens und der Mitarbeiter her. Wirklich erfolgreich kann OKR allerdings nur sein, wenn es als Gesamtrahmen und als Chance von allen Mitarbeitenden, Führungskräften und (Top) Manager:innen erkannt wird. Für HR-Expert:innen ist es daher sinnvoll, bei der Einführung von agilem Performance Management von OKR-Berater:innen gecoacht und begleitet zu werden. Übrigens: Google, Intel, Twitter, Oracle sind nur einige Unternehmen, die bereits seit Langem ihren erfolgreichen Weg mit dem OKR-Modell beschreiten.

Elementare Bestandteile des OKR-Frameworks

1. OKR-Events: 
   • Planning: Unternehmen, Team und Mitarbeitende definieren auf ihren Ebenen Ziele und Versprechen
   • Weekly: Das Team geht in einen kurzen Abgleich von Fortschritt und mit Blick auf die Zielerreichung
   • Review: Am Ende des OKR-Zyklus werden die OKR ausgewertet
   • OKR-Retrospektive: Abschluss des OKR-Zyklus mit Identifikation perspektivischer Verbesserungsmöglichkeiten
2. OKR-Rollen: Der:Die OKR-Master:in ist als zentrale Person im Zyklus – im Gegensatz zur Führungskraft – Coach, Partner:in, Problemlöser:in und überwacht den OKR-Zyklus
3. OKR-Dokumentation: Die OKR-Liste bildet ALLE OKR’s des Unternehmens, immer auf dem aktuellen Stand und für alle Mitarbeitenden frei verfügbar, ab.

Bauen Sie bereits Brücken?

Die Bandbreite an Herausforderungen in der Digitalisierung, denen sich HR in Zukunft stellen wird, ist groß. Dafür braucht es Mut, Energie und Durchsetzungsstärke. Am Anfang hilft die Analyse des eigenen HR-Standorts in der Organisation. Ist HR in Ihrem Unternehmen verwaltende, gestaltende oder treibende Kraft? Baut HR bereits Brücken? Will HR den mitunter steinigen Weg der Transformation mit dem Unternehmen gehen? Verfügt HR über die nötigen (Steuerungs-)Kompetenzen und Werkzeuge? Erst bei positiven Antworten kann der Change-Prozess gestaltet, können Brücken mit vollem Einsatz und Erfolg gebaut werden.

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