Globale Strategien lokal umsetzen – Jens Engel, Head of Department Training & Devolpment von der Helm AG im Interview
Die Helm AG sieht sich selbst als globalen Partner mit regionaler Expertise. Dem entspricht auch die Strategie für Training & Development, beschreibt Jens Engel, Head of Department Training & Development im Interview. Gesteuert von der Zentrale in Hamburg handelt Helm nach dem Motto „Think global, act local”.
Herr Engel, 1962 hat die Helm AG ihre erste Auslandsniederlassung gegründet, seitdem ist das Unternehmen im In- und Ausland stark gewachsen. Was bedeutet Ihre Devise „Think global, act local” für die Herangehensweise an die Internationalisierung Ihrer Personalentwicklungsstrategie?
Um weiter global wachsen zu können, ist es aus unserer Sicht notwendig, wichtige personalstrategische Entscheidungen zentral in Hamburg zu treffen und danach lokal auszurollen. Für die Personalentwicklung heißt das zum Beispiel, Entscheidungen für die Auswahl von Personal-, Talent- und Learningmanagement-Systemen zentral zu treffen oder auch die Implementierung von international einheitlichen Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsprogrammen, mit denen dann alle Nieserlassungen und Ländergesellschaften später arbeiten. Wie wir in unseren jüngsten internationalen Meetings festgestellt haben, treffen diese Angebote aktuell genau den Bedarf an Unterstützung in den Niederlassungen.
Können Sie uns anhand der Führungskräfteentwicklung noch genauer erläutern, was die lokale Umsetzung der zentralen Strategie bedeutet?
Wichtig ist uns, dass wir nicht zentral in Hamburg entscheiden, wer an einem Führungskräfteentwicklungsprogramm vor Ort teilnimmt. Die Verantwortung legen wir in Absprache ganz bewusst in die Hände der General Manager. Denn nur diese wissen um die Talente und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter:innen vor Ort. Was die Inhalte angeht, so gibt es grundlegende Dinge, die wir vermitteln müssen, wie zum Beispiel das Führungsverständnis des Gesamtkonzerns. Die Briefings dazu liefern wir zentral. In den Feinheiten können jedoch durchaus lokale Modifikationen vorgenommen werden. Generell wird es für uns immer wichtiger, lokale Talente zu entwickeln. Den ersten Schritt sind wir mit einem internationalen Traineeprogramm gegangen, das im Januar starten wird.
Sie haben Personal- und Learning Management Systeme angesprochen. Welche Rolle spielt grundsätzlich das Thema Technologie, wenn es darum geht, eine globale Personalentwicklungsstrategie mit lokaler Wirksamkeit zu implementieren?
Technologie spielt eine zentrale Rolle. Nur sie gewährleistet ein transparentes Learning- und Datenmanagement. Aus Hamburg können wir damit Maßnahmen und Lerninhalte zur Verfügung stellen, gleichzeitig aber auch unsere Erwartungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter:innen deutlich machen. Wir sehen damit auch, wer bereits über diese Kompetenzen verfügt und sich unter Umständen für weiterführende Aufgabenstellungen eignet.
Wovon machen Sie abhängig, welche Inhalte und Programme lokalisiert werden und welche eventuell auch nicht?
Wir sind hier selbst noch in einem Lernprozess. Teilweise gibt es ganz klare inhaltliche Vorgaben. Denken wir nur mal in Deutschland an Themen wie Arbeitssicherheit und Brandschutz. Fachliche Inhalte können wir fast alle zentral steuern. Bei Trainings für bestimmte soziale oder persönliche Kompetenzen sieht das schon wieder anders aus. Wir können und wollen nicht in Hamburg entscheiden, was in Buenos Aires oder Shanghai gebraucht wird. Das liegt in der Verantwortung der
jeweiligen General Manager:innen vor Ort. Unsere Devise: Personalentwicklung ist Führungsaufgabe, das gilt auch für die internationalen Standorte. Die Personalentwicklung in der Zentrale kann zwar Angebote machen, wir haben allerdings den Anspruch an die Führungskräfte, die Entwicklung der Mitarbeiter:innen eigenverantwortlich voranzutreiben.
Welche Möglichkeiten haben die Regionalverantwortlichen, auf die Strategie einzuwirken, wenn Themen und Systeme von Hamburg vorgegeben sind?
Technisch gesehen erfolgt die zentrale Steuerung aus Hamburg. Der „Super-Administrator” hat auf alles weltweit Zugriff. Natürlich ist uns aber das Feedback der Niederlassungen sehr wichtig. Wir setzen uns zukünftig einmal im Jahr mit den Regionalverantwortlichen zusammen, um Bedarfe zu klären. Wenn wir wollen, dass unser Angebot angenommen wird, müssen wir in den Dialog treten.
Welche neuen Herausforderungen bringt die Internationalisierung für die Personalentwicklung noch mit sich?
In der Tat stellen wir fest, dass der internationale Austausch deutlich zunimmt. Auch wir wachsen an unseren Herausforderungen. Bei unserer letzten Führungskräftekonferenz beispielsweise kamen rund 120 Führungskräfte aus Deutschland und 30 aus dem Ausland. Also war Englisch erstmals die Konferenzsprache. Zudem arbeiten immer mehr internationale Mitarbeiter:innen aus dem Ausland bei uns in Deutschland.
Spielt der kulturelle Aspekt beim Zusammenwachsen eine entscheidende Rolle?
Absolut! Im Augenblick bekommt jeder, der für uns im Ausland arbeitet, ein interkulturelles Training und auch Sprachkurse. Momentan machen wir das in Form von Classroom-Trainings, aber das kann ich mir zukünftig auch gut als Blended Learning vorstellen. Auch hier sehen wir: Bei der Internationalisierung der Personalentwicklung spielt einmal mehr die Technologie eine wichtige Rolle.
Die Fragen an Jens Engel stellte Karl Eugen Lang, Key Account Manager der Haufe Akademie.
