Mit adaptiver und vertrauensbasierter Führung machen sich Unternehmen fit für die Zukunft

Sobald Unternehmen flexibler werden, ist auch ein neues Verständnis von Führung notwendig. Denn allein mit weniger Hierarchie und Einführung neuer Standardmethoden kann den komplexen und neuen Anforderungen nicht begegnet werden.

Ob Bosch, Telekom oder Daimler, inzwischen suchen viele Unternehmen nach mehr Elastizität und nach neuen Formen der Organisation und Zusammenarbeit. Anpassungsfähigkeit ist der Erfolgsfaktor der Zukunft. Aber was bedeutet das branchenübergreifend für die Unternehmen und konkret für Führungskräfte und HR? Allein Methodenvielfalt wie Scrum und Design-Thinking zu etablieren, ist keine adäquate Antwort auf den Wandel, denn Veränderungsbereitschaft entsteht nur mit der passenden Führungskultur.

Adaptives Führen – Voraussetzung für mehr Agilität

Situativ und abgestimmt auf die Diversität in der Belegschaft ist der adaptive Führungsstil eine der zentralen Antworten auf die aktuelle digitale Transformation. Mit einem adaptiven Führungsstil gelingt es, die Vielfalt und unterschiedlichen Erfahrungshorizonte der Mitarbeitenden zu berücksichtigen, genauso wie den Reifegrad der eigenen Organisation. Anpassung statt reiner Top-down-Steuerung; nur wer eine gute Führungskultur pflegt, dem gelingt es auch, bewusst die eigenen Mitarbeitenden zu mobilisieren und sie bei ihrer Weiterentwicklung zu begleiten.

Haufe Quadrant macht Führungskultur sichtbar

Für erste Maßnahmen hin zu mehr Agilität ist primär wichtig, sich die eigene Führungskultur durch Analyse und Bestimmung der individuellen Position bewusst zu machen. Der Haufe Quadrant ist ein erfolgserprobter Einstieg, um herauszufinden, an welcher Position sich die eigene Organisation mit ihrer Führungskultur befindet. Entsprechende Führungsmaßnahmen sind in einem zweiten Schritt notwendig, um die Bewegung in der Ellipse zu begleiten.

Vertrauensbasierte Führung: Erfolgreiche Teams durch „Psychological Safety“

Sobald Zusammenarbeit in der eigenen Organisation agiler und stärker in Teams stattfindet, entwickelt sich die Führungskraft zu einem neuen Fixstern der Mitarbeitenden: Vertrauensbasierte Führung bedeutet dann, zu einem Coach zu werden, dem die einzelnen Team-Mitglieder ein hohes Maß an Vertrauen schenken. Nur situativ gibt die Führungskraft Orientierung vor, auch bei Fehlern. Vertrauen ist elementar für funktionierende Teamarbeit, für soziale Faktoren des Umfelds und das interpersonelle Vertrauen untereinander; geprägt durch einen guten Führungsstil. Studien zur Teamarbeit zeigen zwar, dass globale Teams, die sich oft nur durch E-Mails austauschen, dann besser arbeiten, wenn sie „face to face“ miteinander sprechen oder sogar persönlich interagieren.¹ Interessant ist jedoch, dass ein hohes Maß an Vertrauen die Nachteile virtueller Teams sogar wettmachen kann. Teamvertrauen kann eine so hohe Wirkung entfalten, dass virtuelle Teams mit einer gesunden Vertrauensbasis sogar effizienter sein können als Face-to-Face-Teams.² Die Bedeutung von Vertrauen bei der Teamarbeit erkannte Amy Edmondson von der Harvard Business School bereits 1999. Ihr Konzept der „Psychological Safety“ besagt, dass sich Menschen in Gruppen akzeptiert fühlen müssen. Wohlfühlen und Toleranz sind Indikatoren für Erfolg. Das Gefühl, in der Gruppe angenommen zu werden, hat positive Auswirkungen auf die Teamarbeit und auf die Bereitschaft für Weiterbildung.

Führungskultur als Voraussetzung für Neues Lernen

Folglich bildet eine vertrauensvolle Führungskultur das Fundament für zukunftsfähige Unternehmen. Fehlt das Know-how für das Managen von Diversität in Teams, können sich kritische Situationen in der Zusammenarbeit womöglich verschlimmern oder Konfliktherde schwelen. Vertrauensvolle und perspektivische Führung bedeutet auch Beteiligung. Es geht darum, die jeweiligen Stärken und Kompetenzen der eigenen Mitarbeitenden mit Blick auf zukünftige Entwicklungen des Unternehmens gezielt zu fördern und durch Weiterentwicklung mobil zu halten. Gemeint ist das lebenslange Lernen: dass sich Mitarbeitenden flexibel auf sich potenziell verändernde Tätigkeitsbereiche einstellen und richtungsweisend weiterbilden. Dazu müssen aber nicht unbedingt ununterbrochen externe Einzelschulungen in Seminarräumen genehmigt werden. Neues Lernen beginnt bereits dann, wenn neue Aufgabenbereiche intern vorausschauend angeboten werden und wenn z. B. Lernen „im Austausch“ oder „on the job“ ermöglicht und so für eine Beteiligung an unterschiedlichen Projekten gesorgt wird. Sobald also zukunftsfähigem Lernen und Lernen im Austausch miteinander in Unternehmen mehr Wert beigemessen wird, sind adaptive und vertrauensbasierte Führungskräfte gefordert. Es wäre hochgradig vergeudetes Potenzial, den aktuellen Entwicklungen und anstehenden Veränderungen nicht mit diesem neuen Bewusstsein und entsprechendem Wissen zu begegnen. Die dafür notwendige Expertise kann erlernt und der Wandel damit zielgerichtet vorangetrieben werden.

1) Jonathon Cummings, Professor of Management and Director of the Center for IT & Media an der Duke Business School der US-amerikanischen University Durham, untersuchte in einer mehrjährigen Studie 108 Projektteams bei Intel. In: The Institute for Operations Research and the Management Sciences, informs PubsOnLine, Januar 2010.

2) Graduiertenkolleg Vertrauen und Kommunikation in einer digitalisierten Welt WWU Münster: Maximierung von Vertrauen in virtuellen Teams durch innovative Groupware-Lösungen. Dissertation 2018, Dr. Breuer, Christina.