Neues Lernen – Lernen und Arbeiten verschmelzen

Die Digitalisierung führt zu rasanten und tiefgreifenden Veränderungen in unserer Arbeitswelt: kürzere Innovationszyklen, sich ändernde Geschäftsprozesse und neue Geschäftsmodelle. Dabei sinkt die Halbwertszeit von Wissen rapide und Weiterentwicklung wird zur Pflicht, um mit dem Wandel mithalten zu können. Doch wie sieht nachhaltige Weiterentwicklung in einer digitalen Arbeitswelt aus und was muss sie leisten?

Eine Antwort findet sich im Beweggrund für Weiterbildung: Sie soll Mitarbeitende fit machen, sowohl für künftige Aufgaben als auch für den aktuellen Bedarf, der sich aus den persönlichen Aufgaben ergibt. Darüber hinaus müssen – gerade im Kontext von Transformationsprozessen – Personalentwicklungsmaßnahmen auf individueller und organisatorischer Ebene wirken und zur Weiterentwicklung von einzelnen Mitarbeitenden, Teams oder auch ganzen Organisationen führen.

Ganzheitliche Weiterbildung: Strategische Entwicklung und situatives Qualifizieren

Aus oben genannten Beweggründen können wir also zwischen zwei Formen der Weiterbildung unterscheiden:

1. Eine in die Zukunft gerichtete Qualifizierung, die sich auf zu erfüllende Rollen bezieht. Hierfür muss ein nachhaltiger Lernprozess initiiert werden mit dem Ziel, Mitarbeitende hinsichtlich der Unternehmensziele strategisch weiterzuentwickeln.
2. Eine situative Qualifizierung für Aufgaben im konkreten Moment des Bedarfs. Das Lernen findet situativ und gleichzeitig in der Anwendung statt – im Kontext des Business-Need und den anstehenden Aufgaben. Das Ziel ist, zeitnahen businessrelevanten Output zu generieren.

Um diese beiden Ziele in einem ganzheitlichen Ansatz zu vereinen, muss die Personalentwicklung umdenken. Und das nicht nur bei Methoden, Formaten und Zugangswegen zu Weiterbildung, sondern auch die grundlegenden Paradigmen. Denn die Unterscheidung zwischen strategischer und situativer Qualifizierung führt auch zur Differenzierung bei der Granularität von Formaten und Entwicklungsbausteinen. Die situative Weiterbildung benötigt Micro-Formate, die Relevanz erzeugen. Die Entwicklung hin zu einer neuen Rolle oder neuen Aufgabengebieten bedarf hingegen komplexerer Maßnahmen.

Herausforderung informelle Lernprozesse

Aktuell gibt es in Unternehmen formelle und somit steuerbare Lernprozesse, die über die Personalentwicklung in der Organisation ausgerollt werden. Es existieren aber auch informelle Lernprozesse, die sich am persönlichen und situativen Bedarf ausrichten und außerhalb einer steuerbaren Systematik liegen. Obwohl Letztere einen Großteil des tatsächlichen Lernens in Organisationen ausmachen, findet eine Kopplung dieser beiden Prozesse in den wenigsten Unternehmen statt.

Ein Schlüsselelement nachhaltiger Weiterentwicklung ist jedoch ihr ganzheitlicher Anspruch. Dieser kann nur erfüllt werden, wenn Lernen und Arbeiten, strategiebezogene Entwicklung und situativer Bedarf in direkten Kontakt gebracht werden und businessrelevanten Output generieren. Wie ist das zu schaffen?

Das 70-20-10-Modell und digitales Lernen

Um eine Antwort auf obige Frage zu finden, hilft es zu schauen, wo Lernen in Unternehmen stattfindet. Dafür erweist sich die Betrachtung des 70:20:10-Modells als hilfreich. Es besagt, dass circa 70 Prozent des Lernens durch „Learning by doing“ erfolgt. Zu 20 Prozent wird im Austausch mit anderen durch situatives Feedback und Mentoring gelernt. Lediglich 10 Prozent ergeben sich demnach aus formellen Lernprozessen wie Trainings, Seminare oder Weiterbildungen, ganz unabhängig davon, ob die Formate analog oder digital sind. An dieser Stelle wird ein Blick in die eigene Organisation zeigen: Der Fokus der Personalentwicklung liegt „ausschließlich“ auf diesen zehn Prozent des Lernens. Was aber ist mit den restlichen 90 Prozent?

Mehrdimensionale Lösungen als Schlüssel zum Erfolg

Aus dem 70:20:10-Modell lässt sich also ableiten, dass die Personalentwicklung sowohl für Organisationen als auch für Teams und Mitarbeitende geeignete Methoden, Formate und Tools bereitstellen muss, die ebenso individuelle und personalisierte Zugangswege zu Kompetenzentwicklung erlauben. Außerdem müssen zwischen formellen und informellen Lernprozessen Verbindungen geschaffen werden, sodass Lernen wirklich im Prozess der Arbeit stattfinden kann.

Diese Anforderungen erfordern mehrdimensionale Lösungen. Deswegen sind wir aktuell dabei, ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Sie haben das Ziel, den Transformationsprozess von Organisationen, die Verbindung von formellen und informellen Lernprozessen, aber beispielsweise auch Talentmanagement sowie die personalisierte und bedarfsorientierte Kompetenzentwicklung bei Teams und Mitarbeitende in ein wirksames Zusammenspiel zu bringen.

Digitales Lernen: bedarfsorientiert, businessrelevant und effektiv

Das digitale Lernen mit seinen vielfältigen Möglichkeiten fördert ganzheitliche Weiterbildungsprozesse. So ermöglicht die große Format- und Methodenvielfalt maximale Flexibilität und Individualisierung. Zudem erleichtert es das Lernen im konkreten Bedarfsmoment und lässt zu, persönliche Bedarfe ohne Buchung von Seminarräumen oder Trainer:innen zu adressieren. Weitere Vorteile sind:

• Ein schneller und einfacher Zugriff auf aufgabenbezogene Ressourcen, relevantes Wissen und personalisierte Lernbausteine.
• Die Verbindung von formellen und informellen Lernprozessen durch Blended Learning, Online-Kurse, Mobile Learning, Webinare, Learning-on-demand Lösungen und Performance Support.
• Die aktive Förderung informeller Lernprozesse durch Micro-Contents, digitale Feedbackkanäle und Kooperationsplattformen.
• Die Ergebniswirksamkeit und Businessrelevanz von Weiterbildung wird messbar.

Hier zeigen sich die Chancen des digitalen Lernens: Es kann personalisierte Zugangswege zu allen drei Lernräumen öffnen. Mitarbeiter können mithilfe von Performance Support, Learning on Demand und Micro-Learning Aufgaben erfüllen und damit die 70 Prozent des „Learning by doing“ aus bereits erwähntem Modell erreichen. Für den 20-Prozentanteil des Austauschs und voneinander Lernens bieten sich digitale Kommunikations- und Kollaborationsplattformen an.

Wider das Vergessen: Transfersicherung und Transferimpulse

Vom Seminar oder Online-Kurs bis zur Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag entsteht in vielen Fällen ein erheblicher zeitlicher Abstand. Die Frage ist: Wie können wir sicherstellen, dass der Lerntransfer tatsächlich stattfindet und das Gelernte nicht vergessen wird? Ausschlaggebend sind konkrete Handlungsimpulse, um das Gelernte vom Kurzzeit- ins Langzeitgedächtnis zu transferieren. Hierfür gibt es vielfältige Möglichkeiten des digitalen Lernens wie

• Transfer-Apps, beispielsweise in Form von Videosequenzen, die das Wiederholen, Reflektieren und Vertiefen fördern.
• Micro-Content für Situationen, die Learning-on-Demand erfordern.
• Performance-Support in spezifischen Bedarfsmomenten sowie elektronische Performance Support Systeme (EPSS) als integrierter Bestandteil einer Weiterbildungsstrategie. Es erweitert den Lernraum bis an den persönlichen Arbeitsplatz und bietet Unterstützung – klassischerweise bei der Nutzung von Softwaresystemen – durch die Identifizierung konkreter Prozesse oder Arbeitsschritte.

Unternehmens- und Lernkultur

Um eine ganzheitliche Weiterentwicklungsstrategie umsetzen zu können, muss die Personalentwicklung bei den Menschen die Bereitschaft stärken, sich auf Veränderungen einzulassen. Dies bedeutet, dass bei jedem Einzelnen das Wissen um seine bewussten sowie unbewussten Kompetenzen geschärft wird. Besonders in Zeiten des Wandels ist es wichtig, diese zu kennen, um sich entsprechend weiterentwickeln zu können. Ebenfalls wichtig: Noch oft herrscht in den Unternehmen die Ansicht vor, Lernen sei nicht Arbeiten. Ganzheitliche Weiterentwicklung kann aber nur zu einem Erfolg werden, wenn Lernen UND Arbeiten zu einer akzeptierten Selbstverständlichkeit wird, wenn beides verschmilzt.

Digitales Lernen hat viele Vorteile. Diese nicht zu nutzen, wäre alles andere als zukunftsorientiert. Es ist die Aufgabe der Personalentwicklung, Mitarbeitende für die Digitalisierung zu befähigen. Konkret bedeutet das, eine ganzheitliche Weiterbildungsstrategie zu entwerfen, die formelle und informelle Lernprozesse verbindet, sodass Lernen wirklich im Kontext der Arbeit stattfinden kann. Um dieses Puzzle erfolgreich zu vollenden, müssen die Puzzlestücke analog und digital ineinandergreifen. Nur so entwickeln die Mitarbeitenden situative Kompetenzen, die sie für ihre Aufgaben benötigen. Letztendlich werden relevante Businessergebnisse die Bedeutung und den Erfolg eines ganzheitlichen Weiterentwicklungsansatzes belegen.