HR-Strategie – eine Investition in die Zukunft

Eine erfolgreiche, zeitgemäße Personalstrategie setzt am Ende der Komfortzone an. Das heißt: Nur wenn das Personalmanagement bereit ist, gewohnte Pfade zu verlassen und sich intensiv auch mit der Strategie, dem Geschäftsmodell, den Märkten und dem Wertschöpfungsprozess des eigenen Unternehmens zu befassen, wird es seine Rolle als Businesspartner überzeugend ausfüllen können.

Personalabteilungen, die zukunftsorientiert arbeiten wollen, unterliegen einem fortlaufenden Anpassungs- und Transformationsprozess. Ein Prozess, in dem es zwingend notwendig ist, sich selbst persönlich und im Hinblick auf das HR-Qualifikationsprofil weiterzuentwickeln. Nur dann kann HR anhaltend kunden- und kundinnenorientiert wirken und seine zentrale Rolle für den Erfolg des Unternehmens insgesamt effektiv wahrnehmen – als verlässlicher und kompetenter Businesspartner. HR benötigt eine moderne HR-Strategie für sich selbst, um als glaubhafte und attraktive Marke innerhalb des Unternehmens zu überzeugen.

Teil der Personalstrategie: eine klare und authentische Positionierung

Damit die Transformation einer HR-Abteilung in Gang kommen und voranschreiten kann, muss sich das Personalmanagement zunächst klar und überzeugend innerhalb des Unternehmens positionieren.

Dies gelingt nur, wenn sich HR an der Unternehmensstrategie und ihren Zielen orientiert. Die Maxime heißt hier „HR follows Business”.

Dazu muss HR dokumentieren, dass die eigene Arbeit einen Wertschöpfungsbeitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. D. h. die Personalstrategie und ihre Ziele müssen sich zunächst aus den gegebenen unternehmerischen Herausforderungen ableiten. Notwendig ist hierfür eine klare Konzeption, die aus den jeweiligen unternehmerischen Herausforderungen zunächst eine HR-Strategie ableitet. Die anschließende Wahl der personalwirtschaftlichen Leistungen und des passenden HR-Geschäftsmodells sollte sich an der bestmöglichen Umsetzung der Personalstrategie orientieren.

Ein standardisiertes Vorgehen, eine Patentlösung, die hier für alle Unternehmen gleichzeitig passt, existiert allerdings nicht. Dies gilt im Übrigen für den gesamten Transformationsprozess. Allerdings sind es immer dieselben Einflussfaktoren, die es dabei auf verschiedenen Ebenen simultan zu berücksichtigen gilt: Neben der Ausgangssituation des Unternehmens, dem heutigen Zustand der HR-Organisation und der zukünftigen Unternehmensausrichtung ist eine systematisch-planvolle Kompetenzentwicklung des HR-Personals ein entscheidender Ansatzpunkt für den Transformationserfolg.

Das HR-Personal ist im Idealfall eine „Living Brand”

Die strategische Positionierung und Vermarktung von HR als Marke im Unternehmen, die einen erkennbaren eigenen Charakter und ein eigenes Profil hat, läuft demnach in erster Linie über die HR-Mitarbeiter:innen und mehr noch über die HR-Führungskräfte. Im Idealfall stellt die HR-Führungsmannschaft eine Art „Living Brand” dar. Eine starke Marke, die dadurch lebt, dass sie gelebt wird, in einem agilen Umfeld agil und modular erweiterbar ist. Die Führungsmannschaft personifiziert durch ihr Auftreten, ihr Fachwissen und ihre persönliche Kompetenz den Anspruch und die Marke der HR-Abteilung als Ganzes.

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Change-Management-Kompetenz – die entscheidende Qualifikation für Personaler:innen

Eine glaubwürdige HR-Marke bedarf natürlich zunächst der allgemeinen Initialmaßnahmen wie Zielgruppendefinition, Positionierung, Botschaften und Kommunikationspläne. Damit aber auch die Personaler:innen selbst zu glaubwürdigen Botschaftern ihrer HR-Marke werden, müssen sie wissen, wie man Veränderungen auch angesichts von Widerständen und Differenzen innerhalb und außerhalb des HR-Bereichs systematisch vorantreibt und lenkt. Die Change-Management-Kompetenz ist damit die alles entscheidende Querschnittsqualifikation für HR. Sie umfasst die Fähigkeit, komplexe soziale Situationen zu erfassen und richtig einzuschätzen, das Konflikt- und Krisenmanagement sowie Kenntnisse der Projektsteuerung. Auch eine kontinuierliche Kommunikation mit allen Beteiligten ist für einen erfolgreichen Veränderungsprozess unabdingbar. Nur wenn alle Mitarbeiter:innen mitgenommen, motiviert und einbezogen werden, können sie das HR-Markenverständnis positiv wahrnehmen. So entwickeln sie sich zu aktiven Unterstützern und Förderern der HR-Transformation.

Bei der Markenbildung des HR-Bereichs, der Identifikation und emotionalen Bindung ans Unternehmen, spielt demnach der persönliche Kontakt mit den internen Kund:innen eine zentrale Rolle. Konzepte zur HR-Personalentwicklung sollten dementsprechend auch auf die Kommunikations- und Gesprächskompetenz also die persönlichen Kompetenzen abzielen.

Einflussreiche Entwicklungen für das Geschäftsmodell im Blick behalten

Einen Wertbeitrag leistet, wer das Business kennt

Für die Weiterentwicklung einer modernen Personalstrategie sind jedoch nicht nur die genannten „weichen Faktoren“ erfolgskritisch. Personaler:innen werden sich auch inhaltlich intensiv mit dem Geschäftsmodell, den Märkten und sogar dem Tagesgeschäft ihres Unternehmens auseinandersetzen müssen, um als Partner:in proaktiv eigene, positive Beiträge zur Wertschöpfung leisten zu können.

Personalstragie: die Zukunft im Blick

Konkret bedeutet dies beispielsweise, dass sich HR-Mitarbeitende in ihrer Rolle als Businesspartner:in damit befassen, welche technischen Entwicklungen ihre Branche insgesamt prägen und welche für das Unternehmen selbst künftig besonders relevant sind. Außerdem sollten HR-Mitarbeiter:innen stets darüber informiert sein, welche weiteren Entwicklungen das Geschäftsmodell des Unternehmens künftig beeinflussen und verändern könnten, seien es beispielsweise ein demografischer oder kultureller Wandel auf den Absatzmärkten, Verschiebungen im Wettbewerb oder Einflüsse auf der Lieferantenseite – stets ergeben sich daraus auch Aufgaben und Handlungsoptionen für HR.

Das Personalmanagement sollte sich zudem kontinuierlich damit befassen, welche Funktionsbereiche und welche Jobfamilien im Unternehmen angesichts der externen Trends in Zukunft besonders erfolgskritisch sein dürften – für das Unternehmen insgesamt und für einzelne „Kunden- und Kundinnen-Bereiche” von HR. Ebenfalls eng und eingehend nachvollzogen werden müssen aber auch interne Veränderungsvorhaben der Unternehmensleitung und einzelner Führungskräfte in ihren Bereichen. Dies kann ein angestrebter Wandel der Unternehmenskultur sein, Umstrukturierungen allgemein oder Produkt- und Prozessinnovationen. So oder so wird die wirksame und durchdachte Unterstützung seitens des HR-Bereichs einen ganz wesentlichen Beitrag zum Erfolg liefern – oder eben, im Worst-case-Szenario, das Ausbleiben dieser Unterstützung zum Scheitern von HR führen.

Ohne Vernetzung und den Blick über den Tellerrand geht es nicht

Es zeigt sich: An einer intensiven, bewusst betriebenen persönlichen Vernetzung intern in andere Funktionsbereiche oder extern in die Märkte, führt für zukunftsorientierte Personaler:innen kein Weg vorbei. Wer seine Rolle als Businesspartner:in ernst nimmt, muss wissen, welche Themen die Leitung der Abteilung, die er betreut, oder aber die Vorstandsmitglieder des Unternehmens auf dem Schreibtisch haben.

Hier ist jeder:jede einzelne Personaler:in gefragt, jedoch auch die HR-Abteilung insgesamt. Die Rolle von HR kann durch eine moderne HR-Strategie und den Einsatz passender Instrumente, den Blick über den Tellerrand, die Informationsbeschaffung und Kontaktpflege proaktiv gefestigt werden.

Hierzu gehören zunächst HR-interne Austauschrunden und Workshops zu Branchentrends, zu unternehmensweiten strategischen Initiativen oder zu den Stakeholdern. Auch die gemeinsame systematische Auseinandersetzung mit aktuellen HR-Trends und deren Nutzen für das Business ist sehr wichtig. Schließlich sollte das HR-Team gemeinsam an der Frage arbeiten, wie der Wertbeitrag von HR für das Unternehmen insgesamt gesteigert werden kann.

Lohnenswerte Ansatzpunkte sind hierbei zunächst Themen, die einen großen Wertbeitrag bei geringem Aufwand versprechen („Low hanging Fruits”), und Lösungen für Probleme, die im Business als besonders belastend und nervig empfunden werden („Pain Points”). Solche Ansatzpunkte zu erkennen und zu definieren, zählt folglich ebenfalls zu einer klugen, zukunftsgewandten HR-Strategie.

Last but not least: HR muss sich auch intensiv und kontinuierlich mit Fragen der eigenen Effizienz und Wirtschaftlichkeit befassen. Das bedeutet insbesondere, sich einen Überblick über Kennzahlen zu den Prozesskosten in HR (etwa fürs Recruiting oder für PE-Maßnahmen) sowie zu Opportunitätskosten (etwa Kosten von Vakanzen bei Schlüsselpositionen) zu verschaffen. HR-Abteilungen sind gut beraten, derartige Daten zu erfassen und intern transparent aufzubereiten.

So vorbereitet und ausgestattet, kann sich HR exzellent als hilfreicher Businesspartner und als wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen positionieren – und einzelne HR-Mitarbeiter:innen glaubhaft als „HR-Markenbotschafter” in die jeweiligen Abteilungen entsenden, raus aus der Komfortzone. Es lohnt sich.