Neue Anforderungen an die internationale Führungskräfteentwicklung
Nachdem die Wirtschaftswunderjahre durch eine Exportorientierung der deutschen Wirtschaft geprägt waren, hat sich die weltweite Arbeitsteilung mittlerweile umfassend verändert. Globale Wertschöpfungsketten und abnehmende nationale Wertschöpfungstiefen sind die Regel. So wurden z. B. im Jahr 2013 von der deutschen Automobilindustrie insgesamt 14 Millionen Fahrzeuge produziert, davon allerdings lediglich 5,4 Millionen im Inland. Von diesen wiederum wurden 77 Prozent exportiert.
Mit der Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte hat die Entwicklung der Arbeitsmärkte nicht Schritt halten können. So fehlen in Schwellenländern einfache Primärqualifikationen, stellen Leistungsbereitschaft und Leistungsvermögen der lokalen Mitarbeiter substanzielle Hürden bei der Umsetzung globaler Unternehmensstrategien dar. Damit verbunden ist die Frage, wie HR-Strukturen, -Prozesse und -Systeme gestaltet werden sollen, um den Anforderungen Rechnung zu tragen.
Neue Herausforderungen für die Personalarbeit
Die Unternehmensberatung Deloitte definiert in ihrem Bericht „Global Human Capital Trends 2013“ die Suche nach Führungsmodellen, die der wachsenden Agilität der Unternehmensentwicklung gerecht werden, und die Entwicklung von Führungskräften sowie die Fähigkeit, HR-Strukturen an schnell wechselnde Unternehmensprioritäten anzupassen, als die Kernherausforderungen für den Personalbereich (Abb. 1). Dabei sollte sich das Personalwesen – folgt man dem „Global Leadership Forecast 2014/2015“ des Beratungsunternehmens DDI Development Dimensions International – vom Business Partner zum Business Anticipator entwickeln.
Stärker noch als strategische und strukturelle Aspekte sind es jedoch die Denk- und Handlungsmuster der Führungskräfte, die die Unternehmensentwicklung und letztendlich auch Personalmanagementpraktiken, -konzepte und -instrumente beeinflussen. Dieses „Global Mindset“ zu erzeugen, muss als Schlüsselaufgabe der internationalen Personalarbeit angesehen werden. Da es sich jedoch nur begrenzt entwickeln lässt, ist die Rekrutierung in- und ausländischer Mitarbeiter, die durch ihr Persönlichkeitsprofil diesen Anforderungen entsprechen, der Ausgangspunkt: „Hire for attitude, train for skills“ lautet eine Maxime langfristig erfolgreicher Unternehmen, wie z. B. der amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines. Trotz der abnehmenden Halbwertzeit des Wissens und der Notwendigkeit, lebenslang zu lernen und zu entlernen, fokussieren zahlreiche Unternehmen allerdings noch immer mehr auf formale Qualifikationen als auf Persönlichkeitsmerkmale.
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Internationales Talent Management
Eine Befragung der SHRM Society for Human Resource Management (2012) zum Thema „Future HR Challenges and Talent Management Tactics“ rückt die Bindung und Honorierung der besten Mitarbeiter (59 %) sowie die Entwicklung der nächsten Führungsgeneration (52 %) in den Vordergrund. Dabei wird der Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen (40 %) und der Schaffung einer vertrauensvollen, offenen Unternehmenskultur (37 %) höhere Bedeutung beigemessen als der Entgelthöhe sowie den Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten (24 % bzw. 26 %). Den hohen Stellenwert von Mitarbeitenden-Bindung und strategischer Führungskräfteentwicklung im deutschsprachigen Raum unterstreicht die Studie „Megatrends und HR-Trends 2013“ der DGFP Deutschen Gesellschaft für Personalführung.
Folglich sind Talent Management-Aktivitäten in quantitativer und qualitativer Hinsicht weiterzuentwickeln, was entsprechende Prozesse und Funktionen innerhalb des Unternehmens erfordert. Hierbei muss dem latenten Spannungsfeld zwischen nationalen Kulturen und spezifischer Unternehmenskultur Rechnung getragen werden. Während z. B. die individuelle Auszeichnung einer mitarbeitenden Person als „Employee of the Month“ in den USA motiviert und bindet, sind asiatische Mitarbeiter von derartigen Aktionen eher peinlich berührt. Auch ist zu berücksichtigen, dass die Personalmanagementforschung und -praxis in Deutschland stark durch Modelle, Konzepte und Instrumente US-amerikanischen Ursprungs geprägt ist. Dies gilt in gleicher Weise für Führungstheorien und -methoden. Während die Anpassungsnotwendigkeiten in Westeuropa noch überschaubar sind, erfordert erfolgreiche Personalarbeit in asiatischen Ländern ein vollständiges Umdenken.
Ungeachtet der regelmäßig diskutierten Problemfaktoren – von hohen Kosten über substanzielle Abbruchquoten bis hin zur schwierigen Reintegration und entsprechender Fluktuation – sind Auslandsentsendungen noch immer ein Schlüsselinstrument internationaler Personalarbeit. Neben der Steuerung und Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften sowie dem Wissenstransfer ist es die Kompensation fehlender Fach- und Führungskräfte, die Unternehmen zu Expatriate-Einsätzen veranlasst.
Vor diesem Hintergrund ist die Entwicklung lokaler Talente und deren Einsatz als Inpatriates eine Kernherausforderung. Die Vertrautheit mit Sprache und Kultur sowie den lokalen Marktgegebenheiten und die vergleichsweise geringeren Kosten sind klare Argumente. Ein Problem stellt allerdings regelmäßig die Mitarbeiter-Bindung dar – so liegt die Fluktuationsrate in China in vielen Bereichen bei mehr als 20 Prozent, die Verweildauer der Mitarbeiter bei weniger als zwei Jahren.
Innovative Lernarchitekturen
Die Antwort auf die Frage, welche organisatorische Ausgestaltung und Prozessarchitektur sinnvoll ist, um die strategischen, kulturellen und operativen Ziele internationaler Führungskräfteentwicklung zu erreichen, offenbart zunächst ein Praxisdefizit: Es dominieren klassische Seminarveranstaltungen. Diese Methode ist jedoch nachweislich am wenigsten effektiv, wenn es darum geht, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern Denk- und Handlungsmuster zu verändern. Nicht Führungswissen, sondern Führungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zum kritischen Denken sind gefordert.
Notwendig ist eine Entwicklungsarchitektur, die das Erfahrungslernen, das Lernen von anderen und das formale Lernen verknüpft und in den Unternehmenskontext einbindet. Diesen Anforderungen trägt das bereits in den 1990er-Jahren von Michael Lombardo und Robert Eichinger am Center for Creative Leadership entwickelte 70-20-10-Modell Rechnung. Es impliziert einen Methoden-Mix, der das Lernen durch konkrete Arbeitserfahrung (70 %), die Entwicklungsbegleitung durch persönliches Coaching (20 %) und das klassische Seminar (10 %) miteinander verknüpft. Dabei kommt allen Führungskräften eine aktive Rolle als Entwickler ihrer Mitarbeiter sowie als Multiplikatoren der Unternehmensstrategie zu. Ihnen obliegen Wissensvernetzung und Wissenstransfer.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Beitrag auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten selbstverständlich gleichermaßen für beide Geschlechter.
Literaturtipp: Schwuchow, K./Gutmann, J. (Hrsg.): Personalentwicklung 2016, Freiburg-München 2015 (Haufe-Lexware)
