Performance Management und Vergütung

Anreizsysteme und leistungsabhängige Vergütung funktionieren auf allen Ebenen!

Work-Life Balance, das war lange Zeit ein Thema, mit dem sich vor allem Studien beschäftigten. Die Generation Y mit ihren Ansprüchen an Arbeit, Freizeit und Familie hat das Thema in die Unternehmen getragen. Jetzt sollen neue Organisationsformen helfen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern und gleichzeitig die berufliche Tätigkeit an sich aufzuwerten. Einen wesentlichen Anteil daran haben variable und damit fördernde Vergütungselemente.

Wer viel verkauft, verdient mehr, wer im Akkord arbeitet und seine Vorgaben übererfüllt, auch. Diese Praxis funktioniert im Vertrieb und in der Produktion seit jeher. Ein „gerechter“ Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung lässt sich jedoch in nahezu allen Bereichen und Ebenen herstellen, von Verwaltungseinheiten über Personal, Einkauf und IT bis hin zum Rechnungswesen, in kleinen und größeren Unternehmen ebenso wie im öffentlichen Dienst. Wo leistungsorientierte Vergütungselemente im Einsatz sind, zeigt sich die Belegschaft zusätzlich motiviert, die Performance steigt. Doch warum ist ein gelungenes Anreizsystem so wertvoll?

Vorzüge ganzheitlicher Anreizsysteme

Die wesentlichen Vorzüge von Anreizsystemen im Rahmen des Performance Management lassen sich in drei Punkten zusammenfassen:

• Aktivierung: Motivation, Leistungspotenzial und Leistungsbereitschaft steigen.
• Steuerung: Mitarbeiter:innen- und Teamverhalten lassen sich besser auf die Unternehmensziele hin ausrichten.
• Veränderung: Die Bereitschaft, an Umstrukturierungen im Unternehmen mitzuwirken, steigt.

Koppelt man die Unternehmensstrategie und die Personalentwicklung aneinander, lässt sich daraus ein Gesamtvergütungsansatz ableiten. Dazu gehören individuelle Bestandteile monetärer Art wie etwa die Grundvergütung, Boni, Einmalzahlungen und kollektive Zusatzleistungen wie die Altersvorsorge. Zusätzliche, nichtmonetäre Leistungen ergänzen den Ansatz, etwa die Möglichkeit, ein Sabbatical einzulegen, eine kürzere Jahresarbeitszeit, Firmenwagen oder sonstige Nebenleistungen.

Wahrnehmung herstellen – auf das Gesamtpaket kommt es an

Viele Beschäftigte ziehen Aspekte wie Sicherheit und finanzielle Sorgenfreiheit dem individuellen Freiheitsgefühl im Unternehmen vor. Sie empfinden Leistung an sich als Voraussetzung für ein gutes Leben innerhalb und außerhalb der Arbeitsorganisation. Die oft beschriebene Leistungsverweigerung findet nicht statt, vielmehr besteht eine deutliche Tendenz, Beruf und Berufsleben aufzuwerten. Diese Entwicklung lässt sich nutzen, um bestehende Vergütungssysteme zu überarbeiten.

Wichtig ist, dass die Beschäftigten den leistungsabhängigen Anteil der Gesamtvergütung deutlich merken. Variable Anteile unter zehn Prozent am Gesamteinkommen kommen bei den Mitarbeitenden nicht gut an. Ein Anteil in Höhe von 20 bis 40 Prozent sollte es daher schon sein. Das Gesamtpaket empfinden die Mitarbeiter:innen zudem als wertvoller, wenn der variable Anteil unmittelbar an ihre Leistung geknüpft ist. Jede und jeder Einzelne, aber auch ganze Teams sollten erkennen können, dass sie einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation leisten. Je mehr dieses Empfinden gestärkt wird, desto mehr steigt die Identifikation mit den Unternehmenszielen.

Innovative Vergütungsvarianten – flexible Ansätze

Flexible Anreizsysteme erscheinen sehr komplex und werden deshalb häufig gescheut. Wie es einfach geht, zeigt folgendes Best-Practice Modell einer variablen Vergütungsvariante:

Je nach Lebensabschnitt oder Interessenslage der angestellten Person lässt sich eine Vergütungsleistung mit attraktiven Benefits verknüpfen. In der Praxis ist es möglich, erfolgreich Varianten einzuführen, die Mitarbeitenden die Wahlfreiheit lassen, einen Teil Ihrer erreichten variablen Vergütung in zusätzliche Urlaubstage umzuwandeln. Gerade bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stößt dieses Angebot auf reges Interesse.

Spätestens seit das Bundesarbeitsgericht am 21. Oktober 2014 feststellte, dass eine Altersdiskriminierung bei Mehrurlaub für ältere Mitarbeiter:innen nicht gegeben ist (AZR 956/12), kann diese Variante bedenkenlos eingesetzt werden.

Der entsprechende monetäre Vergütungsanteil wird auf Urlaubstage umgerechnet; die zusätzlichen Tage (zum Beispiel zwei bis vier Tage Urlaub) können im letzten Zielquartal von den Beschäftigten in Anspruch genommen werden. Reicht hingegen der:die Arbeitnehmer:in keinen Zusatzurlaubsantrag bis zu einem bestimmten Stichtag ein, erfolgt die vollständige Auszahlung der variablen Vergütung. Diese Regelung ist sehr beliebt. Sie ist nicht nur flexibel und Anreiz fördernd, sondern auch relativ einfach ohne großen bürokratischen Aufwand umzusetzen.

Dynamischer Herzschlag – Mut zur Anpassung

Vergütungssysteme gehören zwar ständig überprüft; ein einmal etabliertes System sollte jedoch in Bezug auf seine Zielsystematik und Messgrößen nicht permanent verändert werden. Mit der Konstanz steigt erfahrungsgemäß auch die Akzeptanz. Bei operativen Zielen ist das anders. Sie lassen sich umso effektiver erreichen, je besser sie sich an der Ausrichtung des Unternehmens orientieren. Im Vergütungsmanagement bedarf es zwar klarer Regelungen, gleichzeitig muss man jedoch bereit sein, davon abzuweichen, wenn sich das Ziel verändert.

Intelligente Anreizsysteme – erst die Verknüpfung macht es

Für die Organisationsentwicklung empfiehlt es sich, nicht allein auf ein leistungsabhängiges Vergütungssystem zu setzen. Anstrengung und Leistung (Erfolg) gehören vergütet, besondere Leistungen honoriert. Eine wertvolle Unternehmenskultur, in deren Umfeld Vertrauen, Sicherheit und Zukunftsfähigkeit gedeihen, erfordert darüber hinaus ein gutes Arbeitsklima.

Daran haben die Vereinbarkeit von Job und Freizeit, Entwicklungsmöglichkeiten und das Gefühl, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, einen wesentlichen Anteil. Beschäftigte auf diese Art der Leistungsanreize und deren (finanzielle) Auswirkungen aufmerksam zu machen, sie dafür zu öffnen und auch die Führungskräfte für diese aktuellen Trends zu sensibilisieren, gehört zu den Kernaufgaben der HR.

Wie man ein Performance- und leistungsbasiertes Entlohnungssystem einführt

1. Ausgangslage analysieren: Mitarbeiter:innen einbeziehen und interviewen; rechtliche Voraussetzungen prüfen
2. Prozess gestalten: quantifizierbare und qualifizierbare Ziele erfassen, relevante Prozesse anpassen, Workshops mit Mitarbeitenden und Beteiligten (z.B. Betriebspartei) veranstalten
3. Leistungsorientiertes Vergütungssystem entwickeln: Ziele in monetäre Anreize transformieren; interne Kommunikation planen
4. Implementierung: Vergütungssystem präsentieren, verhandeln, moderieren.

Was noch zu beachten ist:

• Definition der Vergütungsparameter (Zielsystematik, Zielbereich, Messgrößen)
• Festlegung der prozentualen Höhe (Vergütungskorridor) der leistungsabhängigen Vergütung im Verhältnis zur Gesamtvergütung
• Erreichbare Ziele definieren: wichtigster Faktor bei Zielsystemen. Sind die Ziele überzogen, steigen Mitarbeiter:innen schnell aus
• Teamziele etablieren. Erfolgreiche Teams organisieren sich weitgehend selbst und performen in der Regel deutlich besser
• Je höher der leistungsbezogene Anteil der Gesamtvergütung ist, um so mehr sollten langfristige Ziele und nachhaltige Entwicklung in den Fokus rücken.
• Definition Auszahlungsrhythmus
• Vereinbarungsrahmen definieren, zum Beispiel im Rahmen einer Betriebsvereinbarung