Oft ist die Wirksamkeit von Teamentwicklungsmaßnahmen fraglich. Was wirklich hilft, um eine sinnvolle Teamentwicklung in Gang zu setzen, lesen Sie hier.
So hebt Teamentwicklung Potenziale
Wenn man in einem Team arbeitet oder gar eines führt, begegnet einem früher oder später der Begriff der Teamentwicklung.
Grundsätzlich eine gute Idee, ausgehend von der Annahme, dass Teamentwicklung motivierend wirkt und wertschätzend wahrgenommen wird. Doch nicht selten löst sie bei den Teammitgliedern/Beteiligten eher ein Gefühl der Belanglosigkeit aus. Hand aufs Herz: Wie viele Teamentwicklungen haben Sie als Teilnehmer:in oder Organisator:in miterlebt und sich im Anschluss gefragt, wie nachhaltig die Maßnahme tatsächlich war? Wie häufig hatten Sie im Anschluss das Gefühl, wirklich sinnvolle und gute Impulse und Aufgaben mitgenommen zu haben, ohne im selben Moment bereits erste Zweifel an der Integration und der Umsetzung zu hegen? Ich selbst, Führungskraft eines Vertriebsteams bei der Haufe Akademie, erinnere mich an mindestens zwei solcher Veranstaltungen. Doch woran liegt es, dass Maßnahmen dieser Art so gefragt und gleichzeitig, insbesondere mit Blick auf den Transfer, fraglich sind? Und was hilft wirklich, um Transfer zu sichern und eine erfolgreiche Teamentwicklung in Gang zu setzen?
Teamentwicklung braucht Zeit
Meine Hypothese: Teamentwicklung braucht Zeit, die ihr häufig nicht gegeben wird. Oftmals wird sie mit einem Teamworkshop gleichgesetzt. Teamworkshops oder -trainings sind in einer bestimmten Phase durchaus sinnvoll – dann, wenn es um punktuell zu bearbeitende Fragestellungen oder Themen geht, die in einem bereits sehr gut funktionierenden Team aufkommen, beispielsweise die Optimierung einer Meetingstruktur. Um ein solches Thema gemeinsam zu erarbeiten, bietet sich bspw. ein zweitägiges Training sehr gut an. Im besten Fall werden zum Abschluss konkrete Arbeitspakete definiert und von den Teilnehmenden im Anschluss umgesetzt. Mit einer Teamentwicklung hat ein solches Training meinem Verständnis nach allerdings wenig zu tun. Und genau darin liegt die Krux: Der Begriff der Teamentwicklung wird beinahe inflationär gebraucht, die Anzahl der einzelnen Definitionen ist immens. Dabei ist es im Grunde ganz einfach, denn der Name sagt bereits alles, was entscheidend ist: Eine Teamentwicklung soll dazu beitragen, einem Team Raum für Entwicklung zu geben. Und Entwicklung braucht Zeit. Wie in der Mathematik nähert man sich der Lösung eines Problems bzw. einem Ziel mittels mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen an: durch die Iteration. Diese Art der Herangehensweise lässt sich auf eine gelingende Teamentwicklung gut übertragen, denn: Eine Teamentwicklung vielmehr als iterativen Prozess und weniger als „feuerlöschende Maßnahme” zu begreifen, ist der erste Schritt zum Erfolg.
Ohne geht’s nicht: Ziele definieren
- Führungskräfte sollten sich zu Beginn immer mit der Frage beschäftigen, was eigentlich erreicht werden soll und für wen Teamentwicklung sinnvoll ist. Arbeiten Teammitglieder autark oder fungieren sie wirklich als Team, in dem jeder auf den anderen angewiesen ist? Eignet sich die Größe des Teams überhaupt für eine Maßnahme? Typische Anlässe, in denen sich Teamentwicklung bewährt hat, sind beispielsweise Neuformierungen oder strukturelle Veränderungen eines Teams. Hier könnte man auch von Teambuilding sprechen, einer weiteren Unterform. Wichtige Fragestellungen können sein:
Möchte ich meine Mitarbeitenden zu einer konstruktiveren und offeneren Zusammenarbeit befähigen? - Möchte ich die Kommunikation und Feedbackkultur meines Teams fördern und optimieren?
- Inwiefern begegnen uns Trendthemen wie Agilität, Digitalisierung etc. und wie nähern wir uns diesen Themen an?
- Benötigt mein Team Unterstützung im Umgang mit Veränderungen, wo gibt es Konflikte?
Die Beantwortung der Frage nach dem Ziel ist letztendlich auch wichtig, um geeignete, zielgerichtete Maßnahmen auszuwählen. Die Zielsetzung selbst sollte im Entwicklungsprozess immer wieder kritisch hinterfragt werden und entsprechend der Phasen des Entwicklungsverlaufs und der Bedürfnisse der Teammitglieder angepasst werden.
Teamentwicklung in der Praxis
Wichtig zu Beginn ist es, sich bewusst zu machen, dass Trainer:innen, Coaches oder Referent:innen im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen nicht nur als Inputgeber:innen, sondern insbesondere als Prozessbegleiter:innen zu verstehen sind. Für Inhalte und den Verlauf einer Teamentwicklung ist im besten Fall das Team selbst verantwortlich.
Zeit, Flexibilität in den Themen und in der Methode sind maßgeblich für erfolgreichen Transfer. Dem methodischen Rahmen sind dabei keine Grenzen gesetzt – von theoretischem Input, Kleingruppen- und Plenumsarbeit, Outdoor-Elementen bis zu Improvisationstheater und Rollen-Spielen ist vieles denkbar. Wichtig ist die inhaltliche und methodische Passgenauigkeit zu Zielen und Teilnehmern. Denn nur das, wofür die Teammitglieder brennen, wird auch proaktiv durch diese weitergetragen und vorangetrieben. Transfer im Rahmen einer Teamentwicklung scheitert meiner Erfahrung nach immer dann, wenn die Themen nicht dem entsprechen, was in der Teamarbeit wirklich relevant ist.
Oftmals sind es ganz unterschiedliche Themen – dann bietet es sich an, den Teammitgliedern die Möglichkeit zu geben, in kleineren „Netzwerkzellen” an ihren Themen weiterzuarbeiten. Ziel sollte sein, dass jedem der Raum für sein „Herzensthema” gegeben wird. Denn schlussendlich sollte die Idee einer jeden Führungskraft, die ihrem Team Entwicklung ermöglicht, sein, die Mitarbeitende zu Gewinnern zu machen. Jede:r sollte im Vorfeld gefragt werden, wann für ihn die angestrebte Teamentwicklung ein persönliches Erfolgserlebnis darstellt. Eine Teamentwicklung erfordert die Bereitschaft eines jeden Teilnehmers, sich zu entwickeln – im Rahmen des entsprechenden Kontexts. Das wird möglich, indem Führungskräfte im Vorfeld Fragen stellen, viele Fragen: Was ist den Mitarbeitenden im Zuge der Teamentwicklung wichtig? Wann war sie ein persönliches Erfolgserlebnis? Welche der Kompetenzen und Stärken kann jeder Einzelne einbringen, um zum Erfolg beizutragen? In welchen konkreten Situationen innerhalb des „daily business“ spüren die Mitarbeitenden im Nachgang, dass sich das Team weiterentwickelt? Gerade in der Transferphase ist es ganz entscheidend, die Frage im Präsens zu formulieren, denn – wie eingangs erwähnt – ist eine Entwicklung kein Vorgang mit Start- und Endknopf, der revolutionäre Änderungen mit sich bringt. Bestenfalls sind vielmehr evolutionäre Schritte das Ergebnis. Die Verinnerlichung, dass Wachstum bereits durch kleine Veränderungen möglich ist, fördert wiederum den Transfer.
Mut zum Startschuss
Ich bin dankbar, aktuell selbst Teil einer Teamentwicklung sein zu dürfen und zu erleben, welche Potenziale Teamentwicklung freisetzt. Ich stelle Fragen, immer wieder Fragen. Die Antworten, die ich erhalte, liefern mir meist die entscheidenden Hinweise für die nächsten Schritte und passenden Maßnahmen meines Teams. Mit jedem Schritt auf unserem Weg nehme ich neue Impulse, Perspektiven, Ideen und „Learnings” mit und freue mich, mit und an unserem Team wachsen zu dürfen.
Zitat:
Für Inhalte und den Verlauf einer Teamentwicklung ist das Team selbst verantwortlich.
