Wer heute Talente im Unternehmen systematisch fordern und fördern will, setzt auf Talent Management. Allein in Deutschland gehört Talent Management laut Kienbaum HR-Trendstudie 2013 zu den drei wichtigsten HR-Handlungsfeldern. Die Einführung gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat möglichst frühzeitig mit an Bord ist.
Die Botschaft ist in den Unternehmen angekommen. Wer zukünftig wirtschaftlich erfolgreich sein will, muss in seine Talente investieren, sie identifizieren, fördern, motivieren und an sich binden. Also sammelt die Personalabteilung Ideen und erstellt Konzepte. Schließlich wird auch der Betriebsrat einbezogen, weil viele der Instrumente des Talent Management mitbestimmungspflichtig sind. Bevor es an diesem entscheidenden Punkt zu Konflikten kommt die das wichtige Thema verzögern, hilft ein neutraler Partner wie die Haufe Akademie, den Blick auf die Vorteile für beide Seiten zu lenken.
Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden unterstützen
Als Sozialpartner der Betriebsleitung ist es die wesentliche Aufgabe des Betriebsrates sicher zu stellen, dass ein Unternehmen den Grundsatz der Gleichbehandlung aller Mitarbeiter:innen erfüllt. Dabei übernimmt das Talent Management eine wichtige Funktion:
- Talent Management zielt nicht nur auf einige wenige Mitarbeitende, sondern auf die gesamte Belegschaft.
- Talent Management unterstützt Mitbestimmungsrechte, indem es die Grundlage für deren Wahrnehmung schafft. Eine von persönlichen Vorlieben bestimmte Talentförderung wird ausgeschlossen, das Kooperations- und Mitbestimmungsklima in der betrieblichen Sozialpolitik dagegen gefördert.
- Talent Management schafft Transparenz. Sowohl die Ansprüche der Beschäftigten als auch die Abläufe, Verantwortlichkeiten und Instrumente lassen sich überprüfen. Das gewährleistet die Gleichbehandlung aller Beschäftigten.
- Talent Management fordert Verantwortung. Die Aufgaben der Führungskräfte im Rahmen der Mitarbeitenden-Förderung sind klar ausformuliert. Damit lässt sich nachvollziehen, ob Führungskräfte ihre Führungsverantwortung tatsächlich wahrnehmen.
- Talent Management gibt Orientierung. Die Mitarbeiter:innen erfahren, was das Unternehmen von ihnen erwartet, welche Kompetenzen sie für ihre Karriere brauchen, um dessen Kerngeschäft zu unterstützen und was sie leisten müssen, um gefördert zu werden. Die Anforderungen sind in Jobprofilen und Kompetenzmodellen festgelegt, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst nachvollziehen können, was ein Talent ausmacht. Wer einen Weiterbildungsbedarf anhand der vorgegebenen Kriterien bei sich feststellt, kann ihn bei seiner Führungskraft einfordern. Talente können aktiv an ihrer Karriere arbeiten, statt passiv auf das Wohlwollen ihrer Führungskraft angewiesen zu sein.
- Talent Management motiviert Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Mitarbeitende, weil sie damit selbst Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen können, Führungskräfte, weil sie einen besseren Überblick über die Kompetenzen und Leistung ihrer Mitarbeiter:innen erhalten.
- Talent Management macht Talente sichtbar. Wer ein Talent ist oder nicht, darüber befinden verschiedene Führungskräfte gemeinsam anhand der vorgegebenen Kriterien in „Talent Konferenzen“. Auf diese Weise erfolgt nicht nur eine soziale Kontrolle des Auswahlprozesses. Der Entscheidungsweg wird auch für den Betriebsrat transparent. Er kann sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich behandelt werden.
Beschäftigungsfähigkeit sichert Arbeitsplätze
Wer Talent Management negativ sehen will, legt das Augenmerk auf die Kriterien, anhand deren sich die Leistungsfähigkeit der Angestellten beurteilen lässt. Fällt die Beurteilung schlecht aus, so die Befürchtung, führt das zur Entlassung oder anderen Sanktionen. Wir drehen die These um. Eine angestellte Person, welche die Kriterien kennt, kann proaktiv ihre Beschäftigungsfähigkeit verbessern und auf diese Weise ihren Arbeitsplatz sichern.
Tatsächlich zeigt sich hier der besondere Vorteil von Kompetenzmodellen und Jobprofilen, wie sie im Rahmen des Talent Managements entwickelt werden. Sie zeigen den Mitarbeitenden auf, wohin sie sich in Zukunft entwickeln können und was sie dafür leisten müssen, wo Wachstums-Chancen bestehen und welche Kompetenzen gefragt sind. Das schafft Klarheit und dient als Basis für regelmäßige Mitarbeitenden-Gespräche, in denen die jeweiligen Erwartungen mit den aufgestellten Kriterien abgeglichen werden. Die Entwicklung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters als Talent ist damit für alle nachzuvollziehen. Noch einen Schritt weiter in Richtung Zukunft führt die Verknüpfung von Kompetenzmodellen und Jobprofilen mit der Unternehmensstrategie. Mitarbeiter:innen erhalten dadurch wertvolle Anhaltspunkte, mit welchen Kompetenzen sie ihre Beschäftigungsfähigkeit sicherstellen können und in welche Richtung sie sich entwickeln müssen, um auch zukünftig eine herausfordernde Aufgabe wahrzunehmen.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann das Potential haben, ein Talent zu sein, aber nicht jede oder jeder Mitarbeiter:in ist ein Talent für das Unternehmen. Diese Tatsache ist unbestritten, denn der:die Mitarbeiter:in muss mit den eigenen Leistungen und Kompetenzen zu der Unternehmensstrategie passen. In einem Kompetenzmodell beschriebene Kompetenzen sollten deshalb so eindeutig sein, dass sie für die Mitarbeitenden und diejenigen, die diese daran messen, klar zu beurteilen sind. Das gilt auch für Zielvereinbarungen, die aus dem Jobprofil hervorgehen. Wer ein Talent sein, und als solches erkannt werden will, muss das Potenzial für den nächsten Karriereschritt erkennbar zeigen.
Konflikte vermeiden mit Talent Management
Die Förderung der Mitarbeiter:innen ist in der Vergangenheit häufig mit vielen Konflikten belastet gewesen, da bei Mitarbeitenden, Führungskräften, Personalabteilung und Unternehmensleitung höchst unterschiedliche Ansprüche und Interessenlagen aufeinander treffen können. Meistens blieb nur, den Betriebsrat einzubeziehen, um Lösungen für den Einzelfall zu finden. Die erste Eskalationsstufe ist damit schnell erreicht. Mit Talent Management lässt sich dieses Konfliktfeld entschärfen. Generelle Regelungen zur Handhabung von gegenseitigen Ansprüchen auf Qualifizierung, Vorgaben zu Leistungs- und Beurteilungswerten oder zur Eigenbeteiligung der Mitarbeiter:innen an Weiterbildung vereinfachen es, Konflikte zu regulieren, weil mögliche Unstimmigkeiten bereits im Vorfeld geklärt werden können und alle Beteiligten (HR, Betriebsrat, Mitarbeiter:innen, Führungskräfte) die gleiche Orientierung haben. Auf diese Weise lässt sich gleichzeitig präventiv regeln, wie Entwicklungsansprüche zu behandeln sind und welche Aufgaben und Beiträge die beteiligten Parteien erbringen müssen. Lösungen für den Einzelfall werden damit zum Ausnahmefall.
Ein gut informierter Betriebsrat, den man frühzeitig in die Einführung von Talent Management einbezieht, wird die Vorteile schnell erkennen und bei den Mitarbeitenden positiv hervorheben und unterstützen. Schließlich sind es die Mitarbeiter:innen, als Kundschaft von HR und Betriebsrat, die im Mittelpunkt stehen sollten. Es ist die gemeinsame Aufgabe, Talente glücklich zu machen und damit zu verhindern, dass sie das Unternehmen verlassen und dadurch Wissen verloren geht oder der Umsatz einbricht. Rechtzeitig Talent Management einzuführen, stärkt das Unternehmen statt es zu schwächen. Handeln Sie jetzt – gerne mit uns!
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Talente binden und fördern – so klappt´s!
Talent Management war noch nie so wichtig. Fachkräftemangel, länger werdende Besetzungszeiten kritischer Vakanzen sowie Unternehmen, deren Geschäftsmodelle komplett umgekrempelt werden, kennzeichnen die aktuellen Herausforderungen. Etablierte Unternehmen haben bereits begonnen, ihre Hierarchie in agile Netzwerk-Organisationen umzugestalten. Klassische Karriere-Laufbahnen werden dem nicht mehr gerecht. Talent Management muss neu gedacht und gemacht werden. In diesem Seminar erarbeiten wir mit Ihnen innovative Lösungen für Ihr Unternehmen.
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Autoren:
Christian Severin
Leiter Competence Center Talent Management der Haufe Akademie mit dem Schwerpunkt Talent Management. Erfahrener HR Manager mit umfangreichem Know How in wesentlichen HR Produkten wie Kompetenzmodellen, Rekruiting, Bindung von Mitarbeitenden sowie deren Entwicklung. Christian Severin sammelte seine Erfahrungen als Management Berater und HR Manager in der Deutschen Telekom und sowie mittelständischen Unternehmen. Er ist zudem als Management Coach für Führungskräfte engagiert.
Harri Fechtner
Diplom-Kaufmann. Langjähriger HR-Manager/Direktor in Dax-Unternehmen und eignergeführten Gruppen im Maschinen-, Anlagenbau und Markenartikelindustrie. Consulting in HR-Organisation-Unternehmensentwicklung in wissensbasierten Industrien und Mittelstand, Konzeption/Implementierung von Instrumenten und Strukturen.
