PM-Methodeneinsatz – Projekte erfolgreicher führen

Führen in Projekten ist „anders“ als Führen in einer Linienorganisation des Unternehmens.

Was unterscheidet Führung in der Linienorganisation von Führung in Projekten? Was benötigen Projektleiter:innen neben essenziellen Projektmanagement-Methoden für ihre Führungsarbeit in Projekten? Wie kombinieren sie Projektmanagement-Methodik und Führungs-Know-how zielführend? Die Führung in Projekten wird durch eine intensive Identitäts- und Überzeugungsarbeit bestimmt.

Die Aufgabe einer Projektleiterin oder eines Projektleiters ist es, alle Projektaufgaben zielgerichtet, schnell und mit optimalem Ergebnis zu erledigen. Aber welche Fähigkeiten benötigt ein:e Projektleiter:in? Oft lautet die Antwort: Ein:e Projektleiter:in muss Projektmanagement-Methoden beherrschen und Fachkenntnisse besitzen.

Ist Projektleitung überhaupt eine Führungsaufgabe? Die Definition einer Führungskraft ist nicht eindeutig. Häufig wird eine Führungskraft unternehmensintern als eine Person definiert, der feste Mitarbeiter:innen zugeordnet sind, für die sie disziplinarische Befugnisse besitzt. Nach dieser Definition ist ein:e Projektleiter:in keine Führungskraft.

Und so überrascht es auch nicht, dass in vielen Unternehmen die Aufgabe einer Projektleiterin oder eines Projektleiters nicht als Führungsaufgabe gesehen wird, sondern als eine fachliche und planerische Aufgabe. Diese Sicht auf die Rolle einer projektleitenden Person lässt jedoch einen wichtigen Aspekt der Arbeit von Projektleitenden unbeachtet. Denn um alle Projektaufgaben zielgerichtet und mit optimalem Ergebnis zu erledigen, hat der:die Projektleiter:in die effektive und effiziente Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten sicherzustellen. Die fachliche Projektarbeit selbst wird schwerpunktmäßig oft vom Projektteam, also den Expertinnen und Experten für das jeweilige Thema, erledigt.

Folgt man der Ansicht, dass Führung die Umsetzung von Zielen und Aufgaben in Mitarbeitenden-verhalten ist, dann ist die Projektleitung selbstverständlich eine Führungsaufgabe. In diesem Sinne besteht ein großer Teil des Tagesgeschäfts von Projektleitenden aus Führungsarbeit.

Das Wesen eines Projekts besteht darin, dass es zeitlich, inhaltlich und kostenbezogen begrenzt ist. Dadurch ergibt sich ein grundlegender Unterschied zur Führung in der Linienorganisation. Denn aus der zeitlichen Begrenzung eines Projekts folgt, dass die langfristigen Aufgaben der Mitarbeitenden-Führung nicht in der Verantwortung der projektleitenden Person liegen. Das bedeutet, im Unterschied zur disziplinarischen Führungskraft eines Angestellten kümmert der:die Projektleiter:in sich nicht um die Weiterbildung, Beförderung und Arbeitsrahmenentscheidungen des Angestellten. Andere Belange der Mitarbeitenden-Führung hingegen, wie z.B. die Arbeitszufriedenheit, die Wahrnehmung der Kompetenzen und der Motivation eines Projektmitarbeitenden sowie das entsprechende Feedback, sind während der Projektarbeit durchaus auch bei dem:der Projektleiter:in angesiedelt. Aus dieser Perspektive heraus ist ein:e Projektleiter:in eine vollwertige Führungskraft.

Natürlich liegt der Fokus einer projektleitenden Person auf Projekt- und Meilensteinaufgaben und ist nicht auf das Tagesgeschäft einer Abteilung des Unternehmens ausgerichtet. Dabei ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand in der Projektarbeit hoch und gleichzeitig der gegebene Organisations- und Standardisierungsanteil im Vergleich zu Aufgaben des Tagesgeschäfts geringer.

Projektmanagement ist eine effiziente Organisationsform für die Erledigung einer komplexen, neuartigen Sonderaufgabe mit Limits bzgl. Zeit, Kosten und Leistungsumfang. Die Organisationsform „Projekt“ schafft Flexibilität, da hier Mitarbeiter:innen verschiedener Abteilungen und Bereiche in einer Projektorganisation für die Zeitdauer des Projekts zusammenarbeiten. Das heißt, die Mitarbeiter:innen sind aus Sicht des Projekts aus ihrer Linienorganisation herausgelöst.

Der:die Mitarbeiter:in hat im Rahmen des Projekts eine definierte Expertenrolle, die sich von der Rolle als Mitarbeiter:in in der Linienorganisation unterscheidet. Das wird in der Linienorganisation häufig wenig wahrgenommen, denn in der Projektpraxis nehmen Auftraggeber häufig fachlichen Einfluss oder treffen Entscheidungen, ohne die Rolle der Expertinnen und Experten im Projekt oder die Rolle der Projektleiterin oder des Projektleiters zu berücksichtigen. Das ist oft kein bewusster Akt, um die Projektmitarbeitenden zu übergehen, sondern häufig falsch verstandene Unterstützung des Projekts.

Daher ist eine klare Rollenabgrenzung die Voraussetzung für effektives Leiten von Projekten. Jeder ist sich seiner Rolle bewusst und kennt seine Aufgaben und Verantwortung. Damit sind die Erwartungen aneinander geklärt. Das führt zu Klarheit, Identifikation mit der Projektaufgabe und zu einem Projektmanagement, das im Gleichgewicht ist.

In der Praxis führt jedoch häufig die gut gemeinte Unterstützung einer Linienführungskraft dazu, dass diese sich zu stark in das Projekt einmischt. Ein typischer Fall aus der Praxis dafür ist, wenn eine Linienführungskraft aktiv und ohne Abstimmung mit dem Projektleiter Entscheidungen trifft. Das hat ein Ungleichgewicht im Projektmanagement zur Folge. Nur klare Kommunikation und das zeitnahe Auseinandersetzen mit der Situation können das Gleichgewicht wieder herstellen. Hierbei ist entscheidend, dass der:die Projektleiter:in unmittelbar handelt und das direkte Gespräch mit dem Auftraggeber bzw. der Führungskraft initiiert. Wartet der:die Projektleiter:in zu lange, so besteht das Risiko, dass über die Rollenklärung ein Konflikt entsteht.

Führung im Projekt unterscheidet sich jedoch von einer Führungsposition in der Linienorganisation. Bei der Führung im Projekt sind die folgenden projektspezifischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen:

1. Führen im Projekt ist eine Führungsrolle auf Zeit. Häufig leitet ein:e Projektleiter:in nur ein Projekt, ist somit nur in diesem Projekt Führungskraft und arbeitet zeitgleich als Mitarbeiter:in in der Linienorganisation des Unternehmens.
2. Weiterhin ist die Projektaufgabe von den Faktoren Leistungsumfang, Zeit und Kosten direkt abhängig, die Projektmanagementmethodik muss dazu stimmig umgesetzt werden, je nach Priorität der Parameter, Projektgröße, Risikopotenzial etc.
3. Die Zusammenstellung des Projektteams ist bestimmt durch die Expertise und die Verfügbarkeit der Projektmitarbeitenden, die in i. d. R. in verschiedenen Abteilungen oder Bereichen arbeiten und auch an unterschiedlichen Stellen in der Hierarchie des Unternehmens positioniert sind. Als Projektleiter:in sind Sie also mit einem heterogenen Team am Start, um die Projektaufgabe zu erledigen.
4. Je nach Neuartigkeit, Komplexität und Priorisierung des Projektes und in Abhängigkeit vom Ausmaß der Qualifikation der Projektmitarbeiter:innen und ihrer Fähigkeit zur Selbstorganisation müssen Projektmanagementmethoden spezifisch maßgeschneidert und gemeinsam abgestimmt werden.
5. Weiter kommt durch die zunehmende Internationalisierung häufig hinzu, dass verschiedene Nationalitäten und Sprachen sowie unterschiedliche Fachexpertisen und Unternehmenskulturen, bedingt durch die Arbeit in unterschiedlichen Abteilungen, die Regel sind. Das bedeutet: im Projekt prallen verschiedene Arbeitsabläufe und Interessen von Abteilungen aufeinander. Das alles bildet typisches Konfliktpotenzial, wie es in Projekten auftreten kann.
6. Knappe Zeitvorgaben für das Projektende lassen wenig Raum im Projekt, sich gegenseitig mit seinen Arbeitsweisen zuerst einmal kennenzulernen. Da ein gutes Projektergebnis jedoch nur im Team erreicht werden kann, ist jede:r einzelne Projektmitarbeiter:in gefordert, Verantwortung für das Gesamtergebnis zu tragen. Die daraus resultierende Verbindlichkeit gilt es durch den zielführenden Einsatz von Projektmanagementmethoden wie Arbeitspaketbeschreibungen, Projektorganigramme, Meilensteine oder projektbezogenen Kennzahlen zu unterstützen.
7. Neben dem Projektteam, das der:die Projektleiter:in leitet, muss der:die Projektleiter:in auch die Anforderungen des Auftraggebers und der:die Entscheider:in für das Projekt handhaben. Der:Die Projektleiter:in führt somit nach oben und nach unten. Die Fähigkeit zu einem proaktiven Stakeholdermanagement ist hier entscheidend. Hilfreich sind dabei klare Projektmanagementmethoden, die der Projektleitung Daten und Fakten zur Verfügung stellen, um Stakeholder einzubinden, zu überzeugen und zu gewinnen.

Die Fähigkeit, all diese Faktoren und Rahmenbedingungen auszubalancieren und Führungs- und Kommunikationsstärke mit professioneller Projektmanagementmethodik zu einem Ganzen zu verschmelzen, das Projekt gemeinsam mit dem Team zum Erfolg zu führen und dabei immer den Überblick und die Ruhe zu bewahren, zeichnet professionelle Führung im Projekt aus.

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Autoren:

Andrea Ramscheidt

Seit 1993 für namhafte Unternehmen als Beraterin, Projektleiterin, Coach und Trainerin tätig. Schwerpunkthemen: Projektergebnisse als Wertschöpfungsfaktor,
Führungsintelligenz in Projekten, Einführung von Projektmanagement-Standards
und profitable Gestaltung von Projekten.

Ulrich Nägele

International zertifizierter Projektmanagementexperte (PMP) und Fachbuchautor, seit 20 Jahren tätig für führende Weiterbildner und global agierende Unternehmen in internationalen und nationalen Projekten.