Unternehmen mit den Methoden von Start-Ups beflügeln

Größe gleich Stärke, diese Gleichung passt heute nicht mehr

Die Weltwirtschaft ist in einem stetigen Umbruch, globale Märkte verändern ganze Branchen, der technologische Wandel vollzieht sich schneller als je zuvor. Das kommt innovativen Start-Up-Unternehmen entgegen. Große Unternehmen müssen dagegen eine neue Form der Corporate Entrepreneurship entwickeln und sich auf agile Führung umstellen, wenn sie weiterhin erfolgreich sein wollen.

In Deutschlands Start-Up-City Berlin kann man beobachten, wie Erfolg heute funktioniert. Jemand hat eine Idee, findet dafür Mitstreiter:innen, testet die Idee zu einem frühen Zeitpunkt am Markt aus, macht Fehler, behebt sie und entwickelt die Idee kontinuierlich weiter, während gleichzeitig das Geschäft schon läuft. Es ist ein ständiges Experimentieren, Verbessern und Entscheiden, an dem sowohl die Gründer:innen und deren Mitstreiter:innen als auch die Kund::innen beteiligt sind. Etablierte Unternehmen gehen anders vor. Ihre Entwicklungs- und Planungsprozesse werden von innen gesteuert. Strukturen und Prozesse sind genau auf das Produkt oder die Dienstleistung ausgerichtet, auf das sich ihr Erfolg gründet. Passieren schwerwiegende Veränderungen, tritt ein Schutzmechanismus in Kraft, das Immunsystem der Unternehmen stößt innovative Ideen ab, um sich zu schützen.

Von der Methode zur Haltungsänderung

Um radikale Innovationen dennoch zu ermöglichen, gibt es drei Möglichkeiten: Intern geschützte Räume für Corporate Startups und Intrapreneur:innen zu schaffen oder in externe Startups zu investieren und zum Beispiel mit Profi-Gründer:innen zusammenzuarbeiten. In einem dritten, ungleich schwierigeren Schritt geht es darum, Innovation als Alltagsprozess in der DNA der Unternehmen zu verankern. Wo früher starre Strukturen und Silodenken herrschten, gilt es, Kollaboration zuzulassen und Mitarbeiter:innen wie Kund:innen einzubinden. Dies erfordert nicht nur die Unterstützung des Top-Managements, sondern verändert Führung und damit auch die Unternehmenskultur.

Radikale Umbrüche machen Angst, die eine ablehnende Haltung verursachen kann. Veränderungen methodisch anzugehen, kann dagegen ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Damit fällt es leichter, die zweite Voraussetzung für einen dauerhaften Wandel hin zum innovativen Unternehmen zu schaffen: sich gegenüber Neuem zu öffnen und seine Haltung zu verändern.

Die Methoden und Tools, die sich dafür anbieten, sind bekannt, aber häufig nicht in den Unternehmen etabliert. Wie sie wirken und dass sie wirken, erschließt sich jedoch schnell. Wer zum Beispiel im Rahmen eines Design Thinking Prozesses angestammte, vertraute Räume verlässt, um mit der Zielgruppe in einer frühen Phase außerhalb der Elfenbeintürme zu arbeiten, entwickelt einen neuen Blick auf das eigene Tun und die Prozesse im Unternehmen. Innovation Journeys funktionieren ähnlich. Sie zeigen, was andere heute schon tun und ermöglichen es, die Zukunft live zu erleben.

Agil führen, Mitarbeitende einbinden

Veränderungsprozesse, die interne Strukturen und Abläufe möglicherweise um 180 Grad verändern, funktionieren erfahrungsgemäß immer dann am besten, wenn möglichst viele Mitarbeitende aktiv daran beteiligt sind. Das bedeutet nicht, auf Führung und Vorgaben zu verzichten, sondern Führung agil und partizipativ zu gestalten. Führungskräfte müssen einschätzen, auf welchem Stand ihre Mitarbeitenden sind, sie „abholen“ und die Bereitschaft zeigen, mit ihnen zusammenzuarbeiten. Mitarbeitende müssen erkennen können, dass sich das Management, auch das Top-Management, für sie interessiert, sie begleitet, Freiräume für Experimente einräumt und wertschätzt, dass sie die Herausforderung annehmen. Auf diese Weise kann der Fortschritt in kleinen Schritten stattfinden und der stete Wandel zum Bestandteil der Unternehmenskultur werden.

Eine wichtige Rolle in diesem Prozess spielen die zentralen Funktionen in großen Unternehmen wie HR und IT oder der Einkauf. Traditionell geht es bei diesen Bereichen vor allem darum, die Verwaltung und Infrastruktur sicherzustellen oder Compliance-Themen zu bearbeiten. Für Corporate Entrepreneurship reicht das nicht aus. Diese Funktionen müssen sich vielmehr klar werden, dass sie das Spielfeld für Wachstum und Innovationsthemen bereiten. So sollte HR zum Beispiel sicherstellen können, dass Tools und Maßnahmen, vom Recruiting über Talent Management und Training bis hin zu Führungskräfteprogrammen dazu geeignet sind, Neues zu schaffen und Wachstum zu produzieren. HR muss zudem Treiber für die Transformationen und Initiator für neues Arbeiten werden. Daher wird es immer wichtiger, dass HR bei sich selber anfängt, um ein modernes Portfolio für das Business anzubieten.

Drei Fragen für den Anfang: Beim Einstieg in Corporate Entrepreneurship und agile Führung helfen drei Fragen:

1. Wie sieht es tatsächlich im Markt und bei Kund:innen aus? Verlassen Sie Ihr Gebäude, stellen Sie fest, was die Kund:innen wirklich brauchen, bzw. was Ihr Unternehmen tun kann, um seine Kund:innen zu begeistern. Starten Sie mit einfachen Prototypen.

2. Gibt es Trainingsangebote zu Corporate Entrepreneurship und agiler Führung für das Management? Möglicherweise gibt es intern bereits Führungskräfte, die das Thema promoten können, während es für andere noch völlig fremd ist. Jeder sollte agiles Management verstanden haben, um eine neue Kultur tragen zu können

3. Wo steht die Organisation nach einer groben Einschätzung? Sich darüber im Klaren zu sein, ist für die einzuleitenden Maßnahmen ebenso wichtig wie die Unterstützung des Managements.

Wenn die Antworten auf Frage zwei und drei negativ ausfallen lohnt es sich, zunächst mit minimalinvasiven Methoden anzufangen, an vielen kleinen Ecken zu beginnen, sich Verbündete zu suchen und eine:n Promoter:in im Top-Management zu überzeugen. Sollte das Top-Management bereits von sich aus als Promotende fungieren und in den Startlöchern stehen, steht einem offensiven Aufbruch nichts mehr entgegen.

Veränderungen von innen heraus bewirken

Für interne Innovationsprogramme gibt es verschiedene Ansatzpunkte. Zwei Beispiele:

• Der Vorstand eines kommunalen Energieversorgers hatte entschieden, die knapp 25.000 Mitarbeitenden in den Konzern Strategieentwicklungsprozess einzubinden und nach ihren Ideen zu fragen. In einem digital-analogen Prozess wurden mithilfe externer Beratung die Ideen gesammelt, diskutiert und nach Kriterien gefiltert. Wichtig war dabei zum Beispiel die Frage nach den Herausforderungen der Zukunft. Der Prozess mündete in einen Zukunftstag       mit über 500 Teilnehmer:innen, die, wie bei einer LAN-Party vernetzt, diese Ideen diskutierten, priorisierten und daraus erste Lösungsansätze entwickelten. Ein hoch effizientes Vorgehen, um wertschätzend und partiziptativ Mitarbeitende einzubinden.

• Auf interne Gründer:innen aus den Reihen der Mitarbeiter:innen setzt ein großer Telekommunikationsanbieter. Das Programm gibt Mitarbeitenden die Chance, ihre Ideen eine Zeit lang in einem geschützten Raum weiter zu entwickeln. Dafür lernen diese in einer Reihe von Workshops, mit welchen Methoden Startups Ideen entwickeln und in marktreife Produkte umsetzen. Während sich Start-Up-Investoren präsentieren, verpflichten sich die internen Gründer, ihre Ideen einer Jury des Unternehmens zu präsentieren. Gefällt die Idee, gehen Unternehmen und Mitarbeitende ein Commitment ein. Das Unternehmen gibt den internen Gründer:innen und ihren Teams die Chance, die Idee weiterzuentwickeln und auch wirklich in die Tat umzusetzen.