Der Aspekt einer leistungsgerechten Außendienstvergütung ist in der Diskussion aus Sicht der Unternehmen enorm wichtig geworden. Dabei geht es im Wesentlichen um die Ausgestaltung des variablen Einkommensteils – der Provision. Folgende Aspekte werden zu dem Thema angesprochen:
- Das variable Einkommen der Mitarbeitenden soll im Rahmen deren Außendienstvergütung nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe seines Kundenpotenzials), sondern sich an der eigentlichen Leistung dee Mitarbeitenden orientieren. Auch ungeplante „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der variablen Außendienstvergütung vermieden werden.
- Leistungsstarke Mitarbeitende („Highperformer:innen“) soll durch seine Provision spürbar mehr verdienen als leistungsschwache („Lowperformer:innen“). Die Einkommen der Mitarbeitenden sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten persönlichen Ergebnisse.
Vergüten Sie keine Zufälle mit Provision
Traditionelle Außendienstvergütung ist meist so strukturiert, dass die Mitarbeitenden eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag/Rohertrag ihres Vertriebsgebiets). In aller Regel werden die Mitarbeitenden mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Mitarbeitenden-Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Dies führt nicht selten dazu, dass engagierte Mitarbeitende weniger verdienen als nicht engagierte – aufgrund der mehr oder weniger zufälligen Kundenaufteilung.
Die Potenzialstärke des Verkaufsgebiets, eine unterschiedliche Kundenstruktur, zufällige konjunkturelle Schwankungen, einzelne Großaufträge etc. führen also in der klassischen variablen Außendienstvergütung erfahrungsgemäß zu deutlichen Unterschieden im Einkommen, was sich aber unabhängig von der eigentlichen Leistung der Mitarbeitenden abspielt.
Solche Ungerechtigkeiten im variablen Einkommen sorgen bei den Mitarbeitenden im Vertrieb, die von der Provision benachteiligt werden, meist für Frust und Demotivation. Bei den Außendienstmitarbeitern, die vom Vergütungssystem dagegen bevorzugt werden, sind nicht selten Lethargie und Untätigkeit festzustellen: Man kann sich gewissermaßen im „gemachten Bett” ausruhen und die Früchte genießen, zu denen man selbst wenig beigetragen hat.
Die eigentliche Leistung herausstellen und mit Provision vergüten
Wie lassen sich die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, in der variablen Außendienstvergütung verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeitenden im Außendienst braucht dafür die Definition von Zielen. Dabei ist Folgendes zu beachten:
- Individuelle Ziele sollen in der variablen Außendienstvergütung vergütet werden. D.h. von den spezifischen Möglichkeiten der Mitarbeitenden im Verantwortungsbereich ausgehen. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches Verkaufsgebiet.
- Es werden im Rahmen der variablen Außendienstvergütung jeweils mehrere Ziele mit einer bestimmten Provision vergütet, die pro Mitarbeitende auch verschiedene Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Umsatz, Maßnahmen zur Kundenbindung, Ausbau entsprechender Produkte und Kunden usw.). Auf diese Weise werden Mitarbeitende nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert, sondern die eigentliche Leistung der Vertriebsmitarbeitenden wird unabhängig von Zufälligkeiten abgebildet.
Es werden in der variablen Außendienstvergütung nur solche Ziele vergütet, die die gewünschte Entwicklung des Unternehmens abbilden. Natürlich werden diese Ziele jedes Jahr neu vereinbart. Die Vertriebsziele können dabei anspruchsvoll sein, dürfen aber nicht utopisch ausfallen.
Variable Außendienstvergütung (Provision) bekommt so den Charakter eines Einkommensteils, der mit der echten Leistung der Mitarbeitenden „atmet”. Auf diese Weise gelingt es auch, Highperformerinnen von Lowperformern einkommensmäßig zu differenzieren.
