Mehr Compliance auf dem Chefsessel!

Kommunikation, vorbildliche homogene Führungsarbeit und eine gute Unternehmenskultur sind das A & O, damit das Thema Compliance in Unternehmen mit Leben gefüllt wird.

Das Thema Compliance wird trotz der Korruptionsskandale des letzten Jahrzehnts noch häufig vernachlässigt. Doch die Erwartungshaltung gegenüber Unternehmen hat sich durch die Verschärfung der nationalen und internationalen rechtlichen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Korrupte und unredliche Verhaltensweisen werden von Gesetzgeber und Öffentlichkeit nicht mehr toleriert. Daher reagieren viele Unternehmen mit der Implementierung von Compliance Management Systemen (CMS), um ihren Mitarbeiter:innen einen Leitfaden für regelkonformes und ethisch korrektes Verhalten an die Hand zu geben.

Ein weit verbreitetes Problem ist allerdings, dass viele CMS nicht praxis- und mitarbeiter:innenorientiert aufgebaut sind. Vorgegebene Regeln, Prinzipen und Werte werden nicht gelebt. Mitarbeiter:innen folgen in kritischen Situation nicht den Vorgaben des CMS. Ein Grund: Sie wollen nicht auffallen indem sie aus gewohnten Verhaltensmustern ausscheren. Das CMS verfehlt seinen Zweck und lebt als unbeachteter interner Regelkatalog fort.

Die Frage ist nun: Was hat der:die Chef:in und sein:ihr Sessel hiermit zu tun? Entscheidungen trifft doch jede:r Mitarbeiter:in selbst und den Moralapostel will der:die Chef:in nicht auch noch spielen. Welche Rolle hat hier die Führungsebene? Um dies zu klären hilft ein Blick auf die Pflichten der Unternehmensführung, den Einfluss den sie auf „Compliance-Entscheidungen“ hat und die Möglichkeiten, wie sie diese verbessern kann. Eine unmittelbare gesetzliche Pflicht zum Aufbau eines CMS gibt es noch nicht. Allerdings kann sich aus den vielfältigen und weitreichenden gesetzlichen Pflichten für die Geschäftsleitung die Notwendigkeit eines CMS ergeben.

Pflichten der Geschäftsleitung

• § 25a KWG bspw. verpflichtet im Kreditwesen dazu, eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation zur Einhaltung der gesetzlichen Pflichten, einzurichten.
• § 33 I S. 1 WpHG verpflichtet sogar, eine dauerhafte und wirksame, unabhängige Compliance-Funktion einzurichten.
• Aus §§ 93 I S. 1 AktG, 43 I GmbHG entspringen allgemeine Sorgfalts- und Treuepflichten.
• Eine weitere Notwendigkeit ergibt sich auch aus dem Ordnungswidrigkeitenrecht. Gemäß § 130 OWiG handelt der:die Inhaber:in eines Betriebes bzw. Unternehmensordnungswidrig, wenn er Aufsichtsmaßnahmen unterlässt, die erforderlich sind, um im Betrieb oder Unternehmen Zuwiderhandlungen gegen straf- oder bußgeldbewährte Pflichten zu verhindern.
• Nicht zu vergessen ist der selbstverpflichtende Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), dem Risiko- und Kontrollpflichten zu entnehmen sind sowie gesellschaftsrechtliche Pflichten.

Schon dieser Auszug an Pflichten und die damit in der Praxis einhergehende Ableitung von „Best-Practice-Maßnahmen“ – für alle Unternehmensgrößen und Branchen – sollte das Interesse und die Sensibilität jedes Top Managements an der Einrichtung oder Verbesserung ihrer Compliance-Organisation wecken.

Mehr Verantwortung

Die Aufgabe und die Herausforderung ein Unternehmen zu führen wird immer vielschichtiger und komplexer. Dies gilt in besonderem Maße für den Umgang mit und die Verantwortung für Compliance. Zudem ist ein Paradigmenwechsel weg von konservativen hin zu modernen Führungsmethoden zu beobachten. Kontrolle abgeben – Führung behalten. Vertrauen zu Mitarbeiter:innen als Basis der Führungskompetenz ist gefragt. Wie ist Compliance damit vereinbar? Führungskräfte sollten Vertrauen in ihre Mitarbeiter:innen setzen und ihnen mehr Entscheidungskompetenz geben. Die Mitarbeiter:innen zur:zum Unternehmer:in werden lassen. Denn durch ein Mehr an Verantwortung können gewissenhaftere Entscheidungen herbeigeführt werden. Die Compliance wird verbessert. Diese Herangehensweise kann abschrecken. Dementsprechend ist es Aufgabe der Führung, Mitarbeiter:innen, hierfür das richtige Handwerkszeug mit auf den Weg zu geben.

Vorbild sein – Haltung zeigen

„Compliance ist eine Frage der Haltung. Eine Alternative hierzu gibt es nicht“, sagt Oliver Burkhard, Vorstand von Thyssen-Krupp, treffend. Wichtig ist, dass eine Unternehmenskultur, in der Compliance Teil des großen Ganzen ist – Compliance-Bewusstsein – geschaffen wird. Compliance wird so zum strategischen Erfolgsfaktor. Wer ist dafür verantwortlich? Die Geschäftsführung. Als Vorbild ist sie Dreh- und Angelpunkt einer funktionierenden Compliance. Compliance als Denkhaltung, fest verankert in der Unternehmenskultur, muss vorgelebt und der „Tone from the Top“ verinnerlicht werden. Denn nur so erkennen alle Mitarbeiter:innen Compliance als seine persönliche Aufgabe für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg und aus einer Umsatzbremse wird ein Umsatzmotor.

Compliance ist der Wegweiser für ein rechtssicheres Verhalten und wird dadurch zum Wettbewerbsvorteil. Dieser besonderen Rolle und Verantwortung müssen sich Führungskräfte bewusst sein. Oder würden Sie dem Wegweiser nach links folgen, wenn Ihr Bergführer nach rechts marschiert?

Moderne Ansätze nutzen

Um die richtige Haltung und damit auch die richtigen Entscheidungen bei Mitarbeiter:innen hervorzurufen, kann die Wissenschaft der Verhaltensökonomie miteinbezogen werden. Verhaltensökonomie baut auf dem realen bzw. natürlichen Verhalten von Menschen auf. Dass Menschen begrenzt rational denken ist bekannt. Aufgrund der begrenzten Fähigkeiten, neue Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, greifen sie zu sogenannten Heuristiken, also einfachen und bekannten Problemlösungsmechanismen. Ein bildhaftes Beispiel ist der Gordische Knoten. Wenn er nicht zu öffnen ist, wird das Seil einfach durchgeschnitten. Ein komplexes Problem wurde zwar einfach gelöst, allerdings mit schweren Folgen. Dementsprechend müssen Mitarbeiter:innen auf brisante Fälle und typische Situationen vorbereitet und geschult werden.

Von der Regel zur Umsetzung

Das Compliance-Bewusstsein wird durch eine offensive interne Unternehmenskommunikation und durch Schulungen zu den relevanten Themenbereichen gesteigert. Hierfür bieten sich Seminare oder neue Lernformen wie E-Learning oder Webinare an. Solche Schulungs- und Trainingsmaßnahmen sollten mit der Durchführung eines Compliance-Awareness-Tag flankiert werden, verpflichtend für Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, mit spannenden und interaktiven Beiträgen von Expert:innen. Ziel ist es, die Mitarbeiter:innen besser für kritische Situationen zu sensibilisieren. Die Ernsthaftigkeit, aber auch die Gründe und die Vorteile einer Compliance-Policy sollen verstanden werden.

Die oftmals trockene Compliance-Basis des Unternehmens, meist ein Verhaltenskodex, kann so sinnvoll ergänzt und mit Leben gefüllt werden. Das Verständnis für Themen wie Korruption, Interessenskonflikte, Geldwäsche, und Betrug wird gesteigert. Wichtig ist auch die sog. „Forgetting Curve“ zu beachten. Das menschliche Gehirn neigt zum Vergessen. Einmal Gelerntes verblasst schnell. Es reicht nicht aus, alle zwei Jahre ein E-Training durchzuführen. Gerade im Zeitalter des digitalen Wandels ist Compliance in den Köpfen aller Mitarbeiter:innen zu verankern. Dies kann in
praktikabler Weise durch ein entlastendes IT-gestützte CMS mit digitalisierten Prozessen und Lösungen unterstützt werden. Der:die Compliance-Verantwortliche kann somit einsehen, wer Regeln gelesen oder Schulungen absolviert hat. Es wird gleichzeitig auch die Einhaltung von unabdingbaren Dokumentationspflichten erleichtert.

Fazit

Es gibt keine vorgefertigte Compliance-Lösung. Grundstein ist eine gute Unternehmenskultur, die durch Kommunikationsarbeit, homogene Team- und vor allem vorbildliche Führungsarbeit aufgebaut
wird. Es ist unerlässlich, einen nachhaltigen Kulturwandel durch die Führungsebene einzuleiten, Mitarbeiter:innen als Mitunternehmer:innen wahrzunehmen und eine benutzer:innenfreundliche Compliance-Plattform zur Verfügung zu stellen. Denn ein noch so gutes CMS ist nichts wert, wenn es nicht vom ganzen Unternehmen gelebt und damit umgesetzt wird.